寒冬中的車市不乏動(dòng)蕩

9月17日，江淮汽車和安徽省投資集團(tuán)控股有限公司欲將手中共有的安凱客車21.3%的股份（江淮汽車12.85%、安徽省投資集團(tuán)控股有限公司8.45%）轉(zhuǎn)讓給中車產(chǎn)業(yè)投資有限公司。協(xié)議轉(zhuǎn)讓完成后，江淮汽車將持有安凱客車約 12.35%的股份，安徽省投資集團(tuán)控股有限公司持有約8.12%的股份，江淮汽車將不再是安凱客車的控股股東，中車產(chǎn)業(yè)投資有限公司將成為安凱客車的控股股東。

這次的股權(quán)轉(zhuǎn)讓使江淮與安凱再次成為公眾的焦點(diǎn)，與江淮重組了19年的安凱為何又將易主？筆者的思緒回到了19年前，曾經(jīng)的那段被傳為佳話的“姻緣”，如今已經(jīng)不為人所熟知。當(dāng)年出道即巔峰的安凱，其命運(yùn)為何會(huì)與江淮交織在一起？讓我們一起回顧那個(gè)經(jīng)典的重組案例。

安凱誕生之初的輝煌與落魄

作為與國(guó)外合作最早的中國(guó)大型客車企業(yè)之一，安徽安凱汽車集團(tuán)也曾有過(guò)輝煌。上市前的安凱公司自1966年開始生產(chǎn)載貨車，1993年與德國(guó)凱斯鮑爾公司簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，生產(chǎn)豪華客車。當(dāng)時(shí)，一臺(tái)搭載凱斯鮑爾核心部件的高檔豪華客車價(jià)值200多萬(wàn)元，恰逢成渝高速公路建成，安凱豪華大客車在高速公路首次運(yùn)行便大獲成功，引領(lǐng)了中國(guó)豪華大客的發(fā)展。1997年安凱設(shè)立股份公司上市，并于同年12月組建集團(tuán)，下轄11家企業(yè)。其產(chǎn)品的品質(zhì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)尖端地位，其技術(shù)水平也達(dá)到國(guó)際最先進(jìn)水平。

然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，廈門安凱、西安安凱、重慶安凱等子公司相繼成立，由于擴(kuò)張過(guò)快，加上經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡，企業(yè)資金鏈開始吃緊，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年下滑，安凱客車也逐漸失去了在豪華客車領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。當(dāng)時(shí)的安凱雖然產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)享有很高的知名度，但由于產(chǎn)品單一和產(chǎn)品、組織、產(chǎn)權(quán)、投資結(jié)構(gòu)的不合理等因素，企業(yè)很快陷入困境，直至2001年資金鏈斷裂。

早在上世紀(jì)九十年代初，一些有識(shí)之士多次呼吁安徽汽車工業(yè)重組，由于歷史的種種原因，始終未能實(shí)現(xiàn)。在安凱經(jīng)營(yíng)難以為繼的情況下，安徽省委、省政府的目的很明確，誓要把安徽打造成我國(guó)一流的商用車生產(chǎn)基地，推動(dòng)安徽汽車工業(yè)的快速發(fā)展。這個(gè)重?fù)?dān)自然就落在了如日中天的江汽董事長(zhǎng)左延安的肩上。

2001年7月，安徽省政府任命江汽集團(tuán)公司董事長(zhǎng)左延安兼任安凱集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)，并牽頭安徽汽車工業(yè)的重組大任。作為一家嚴(yán)重虧損、瀕臨破產(chǎn)、銀行負(fù)債高達(dá)8億元的企業(yè)，如何去整合是一個(gè)不小的難題。況且，由政府牽頭對(duì)安凱集團(tuán)公司進(jìn)行兼并重組比用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則進(jìn)行兼并重組更加困難，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)穩(wěn)定是大局。如果直接從資本入手，并不能化解安凱多年形成的各種矛盾，反而會(huì)給江汽發(fā)展帶來(lái)極大的負(fù)面效應(yīng)。

左延安掂量再三，并沒(méi)有立刻進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是以企業(yè)文化整合為先導(dǎo)，逐步實(shí)施全面整合。

安凱和江汽是同屬安徽的國(guó)有企業(yè)，在人文背景和社會(huì)環(huán)境等諸方面都有很多相似或者相同的方面，然而作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和管理的企業(yè)單位，他們也有各自的特點(diǎn)，企業(yè)管理理念和文化方面也顯現(xiàn)出獨(dú)特的訴求和方式。江汽在逐步推進(jìn)企業(yè)資源整合的過(guò)程中，為了避免激化安凱內(nèi)部員工潛在的抵觸情緒，采取先進(jìn)行企業(yè)管理制度和文化輸出，在建立了一定的共同認(rèn)知和價(jià)值觀基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了企業(yè)之間的聯(lián)系，增進(jìn)了了解，特別是以實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)，向安凱上下員工投射出合作共贏發(fā)展的信號(hào)。

在整合之初，左延安董事長(zhǎng)只派了江汽公司的王志遠(yuǎn)到安凱集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理，對(duì)安凱原有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)僅做微調(diào)優(yōu)化。同時(shí)將江汽的管理理念和價(jià)值觀導(dǎo)入安凱，搭建文化資源共享的平臺(tái)，促進(jìn)了雙方企業(yè)的溝通和交流，增進(jìn)了兩企業(yè)員工在思想觀念和心靈上的互動(dòng)。

既然是文化先導(dǎo)，那么代表江汽文化建設(shè)核心的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，也一定要在安凱推行。然而，對(duì)于江汽在安凱推行自己企業(yè)文化的行為，很多老員工都有防備心理，不太愿意接受這樣的“外來(lái)文化”。為了進(jìn)一步統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)，左延安董事長(zhǎng)借集團(tuán)運(yùn)動(dòng)會(huì)之機(jī)號(hào)召?gòu)V大企業(yè)員工，以兩企業(yè)的合并重組為新的起點(diǎn)，努力打造一支團(tuán)結(jié)高效的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)溝通協(xié)作，不斷推進(jìn)企業(yè)向新的目標(biāo)和方向前進(jìn)。

針對(duì)安凱的實(shí)際，為保持江汽的持續(xù)發(fā)展和安凱的穩(wěn)定，左延安展開妙手，奏起了重組安凱的“四步曲"。

第一曲：調(diào)整結(jié)構(gòu)，縱橫兼顧

在結(jié)構(gòu)調(diào)整工作中，最重要的是開展了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整：首先讓安凱12米大客系列化，從原來(lái)單一的200多萬(wàn)元車型向下延伸到80多萬(wàn)元車型，這樣的調(diào)整很快產(chǎn)生了效果，“非典”期間，安凱客車銷售同比增長(zhǎng)84%。然后進(jìn)行產(chǎn)品的橫向結(jié)構(gòu)調(diào)整，安凱客車在繼續(xù)保持公路客車優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，開發(fā)公交和旅游客車，并把引進(jìn)的全承載技術(shù)運(yùn)用到公交車上，做到性價(jià)比優(yōu)異。

在經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整上，主要是減少了安凱內(nèi)部在客車產(chǎn)品上的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。為將資源集聚到安凱股份本部，關(guān)停了除“重慶安凱”和“安凱車輛”的工廠，結(jié)束了內(nèi)部的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)調(diào)整，安凱客車的產(chǎn)品分工自然清晰：股份公司只做豪華、高端客車，車輛公司只做中低檔車型。在品牌定位上：200萬(wàn)元左右的采用凱斯鮑爾技術(shù)生產(chǎn)的客車命名為“安凱賽特拉”屬于要精心呵護(hù)的產(chǎn)品；而通過(guò)消化引進(jìn)凱斯鮑爾技術(shù)生產(chǎn)的平臺(tái)產(chǎn)品，則用“安凱”牌； 9米以下及低端產(chǎn)品則用新的品牌。

在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，一是縮減在安凱車輛的股分，二是重組安凱重型車橋。2001年底，安凱聯(lián)合丹東曙光車橋、北汽福田等公司成立了車橋廠，盤活了存量資產(chǎn)，抓住了重型車市場(chǎng)旺銷的機(jī)遇，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。原來(lái)車橋年銷售收入不過(guò)2000多萬(wàn)元，2011年已超過(guò)20億元。

第二曲：引進(jìn)投資，調(diào)整股權(quán)

整合之初，當(dāng)時(shí)年銷售收入只有5個(gè)多億的安凱，銀行負(fù)債8.4個(gè)億，企業(yè)已資不抵債、資金周轉(zhuǎn)極度困難、人心渙散，公司已滑至破產(chǎn)的邊緣。左延安按照江汽的模式，一方面推行管理優(yōu)化，朝著精細(xì)化的方向發(fā)展。為了解決公司資金鏈緊張的問(wèn)題，結(jié)合安凱的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，實(shí)行了“雙壓一降”策略，減輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)，同時(shí)深挖內(nèi)部潛力，盡量降低企業(yè)生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用。另一方面，積極引進(jìn)外部戰(zhàn)略投資，緩解企業(yè)的資金壓力。

2002年12月26日，安凱汽車公司第一大股東安徽安凱汽車集團(tuán)有限公司與安徽省投資集團(tuán)有限責(zé)任公司簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，安凱集團(tuán)擬將其持有的公司26%的股份以1.6億元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給安徽省投資集團(tuán)有限責(zé)任公司。轉(zhuǎn)讓后，安凱集團(tuán)與投資集團(tuán)有限責(zé)任公司分別占28.12%與26%的股份。股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化引進(jìn)了省內(nèi)的戰(zhàn)略投資者安徽省投資集團(tuán)公司，這1.6億拿來(lái)和債權(quán)銀行做債務(wù)重組，還一部分錢，免一部分錢，公司的巨額債務(wù)大幅度下降。

第三曲：資產(chǎn)重組，優(yōu)化上市公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

通過(guò)把安凱集團(tuán)的有效資產(chǎn)與安凱股份的不良資產(chǎn)進(jìn)行置換，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)股權(quán)置入上市公司，上市公司資產(chǎn)質(zhì)量得到根本的優(yōu)化，化解了安凱股份的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

第四曲：收購(gòu)安凱，無(wú)縫對(duì)接

2003年6月，安凱汽車股份有限公司召開股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生公司第三屆董事會(huì)成員，新一屆董事會(huì)選舉王志遠(yuǎn)為公司董事長(zhǎng)。同年12月，安凱與江汽簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，江汽集團(tuán)向安凱集團(tuán)收購(gòu)其持有的安凱客車28.12%的股權(quán)，成為安凱客車的第一大股東，標(biāo)志著安徽江淮汽車集團(tuán)有限公司成功重組安徽安凱汽車股份有限公司，從而實(shí)現(xiàn)了江汽與安凱全方位的無(wú)縫對(duì)接。

此后安凱的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量得到明顯的改善，客車產(chǎn)銷年均以30%的復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，還消化了長(zhǎng)期形成的巨額潛虧。2008年的金融危機(jī)，給整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)造成了巨大的沖擊，在其他汽車企業(yè)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)紛紛出現(xiàn)下滑的大背景下，安凱卻憑借其高端各車的優(yōu)勢(shì)穩(wěn)住了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，公司全年?duì)I業(yè)收人達(dá)21.4億元，同比增長(zhǎng)3. 061%；凈利潤(rùn)達(dá)2402萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了難得的同比正向增長(zhǎng)1.522%。

2011年，安凱客車板塊實(shí)現(xiàn)銷售收入58.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額1.6億元，銷售客車近1.3萬(wàn)輛；職工收入、福利和幸福指數(shù)大幅度提高，工廠和社區(qū)面貌煥然一新：作為當(dāng)?shù)氐募{稅大戶贏得了社會(huì)的尊重和多次獎(jiǎng)勵(lì)。

正所謂，成就別人，也成就自己。在安凱產(chǎn)銷進(jìn)入佳境之時(shí)，江汽也繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)。從文化整合入手，到資本層面的無(wú)縫對(duì)接，左延安和他的團(tuán)隊(duì)成就了一樁企業(yè)重組的美滿“姻緣”，也給中國(guó)汽車業(yè)界留下了一個(gè)成功的經(jīng)典案例。被世人津津樂(lè)道了19載的“佳話”主角，如今卻面臨分道揚(yáng)鑣，不論與誰(shuí)攜手，大家都希望中國(guó)自主車企能越走越遠(yuǎn)。