作者 | 師  燕

編輯 | 葛幫寧

來自幫寧工作室（gbngzs）的報(bào)道

從來都沒有救世主。

關(guān)注神龍公司的人多有百思不得其解之惑——為何起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集？為何市場形勢好時(shí)跟著吃肉，市場形勢差時(shí)率先餓著化緣？為何這么多年像老鼠的尾巴發(fā)不粗，長不長？

這其中既有戰(zhàn)略導(dǎo)向失誤說，也有品牌溢價(jià)塌陷論，還有產(chǎn)品投放慢拍談，甚至不乏諸如“歸根結(jié)底是人的問題”之尖銳觀點(diǎn)。一時(shí)之間，眾說紛紜，莫衷一是。

01.

神龍公司為何兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)27年？要厘清這個(gè)問題，應(yīng)該先了解神龍公司對于股東雙方的戰(zhàn)略意義與定位。

之于東風(fēng)公司，神龍公司奠定了其對外合資合作的基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成新的更開放更包容的合作平臺(tái)，其后才有與日產(chǎn)汽車，與本田汽車的合作。因此，于情于理，東風(fēng)公司都有責(zé)任有義務(wù)做好神龍公司，更何況這還關(guān)乎東風(fēng)公司這個(gè)大型央企應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。

之于PSA集團(tuán)，神龍公司是PSA集團(tuán)全球戰(zhàn)略版圖中的一個(gè)重要支點(diǎn)。任何一家跨國汽車公司，恐怕都不敢對中國這個(gè)全球最大汽車市場掉以輕心，志在打造國際化公司的PSA集團(tuán)概莫能外，作為PSA集團(tuán)掌門人的唐唯實(shí)（Carlos Tavares ）豈有不明白之理？

但神龍公司為何如此起落沉?。客庖蚺c內(nèi)因，輿論界已有太多分析論斷，此處不再贅述。作為一個(gè)曾經(jīng)為神龍公司效力的老員工，作為一個(gè)從十堰大山里走出來的東風(fēng)公司一員，我認(rèn)為主因或在于雙方一直在不對等中角力。

這可從以下細(xì)節(jié)中略窺一二。

先來看雙方簽約背景。東風(fēng)公司與雪鐵龍公司簽約的上一年——1989年，二汽（東風(fēng)公司前身）年產(chǎn)量為13.5萬輛，而且?guī)缀跞强ㄜ嚒６鳳SA集團(tuán)轎車產(chǎn)量為181.3萬輛，位居世界第七。彼時(shí)法國是名副其實(shí)的汽車強(qiáng)國，PSA集團(tuán)是頗有實(shí)力的汽車制造商。

直到1990年代，二汽才以后來者和小學(xué)生身份初露頭角，盡管在載重卡車上頗有收獲，但在轎車領(lǐng)域卻是一張白紙。在國家做出發(fā)展轎車工業(yè)的第三年，二汽人才從望洋興嘆變?yōu)榕c狼共舞。

這種背景下中法雙方曲折牽手。但1992年二汽與之簽約的雪鐵龍公司，卻只是PSA集團(tuán)旗下的一個(gè)商務(wù)公司。此后十年，雙方在被歷史推進(jìn)的洪流中慢慢磨合，有爭斗，有妥協(xié)，還有談判桌上的驚雷，棱角越磨越平卻不可避免地留下印痕。當(dāng)年的二汽曾流傳著這樣一種說法，這種法蘭西式的傲慢傳染給了神龍人——他們被喻為“說十堰話的外企人“和“穿西服的二汽人”。

時(shí)序進(jìn)入2002年，經(jīng)過雙方努力，東風(fēng)公司與PSA集團(tuán)提升合作層次，將PSA集團(tuán)旗下另一個(gè)商務(wù)公司標(biāo)致公司納入合資框架中。至此，一場門當(dāng)戶對的聯(lián)姻才真正開始。

雙方好不容易開始聚焦于合作，但到2014年又出現(xiàn)轉(zhuǎn)折。勢頭正健的東風(fēng)公司以8億歐元入股PSA集團(tuán)，與法國政府和標(biāo)致家族并列成為PSA集團(tuán)第一大股東，東風(fēng)公司影響力漸勝。

所謂此一時(shí)，彼一時(shí)也，東風(fēng)公司不再是當(dāng)初的東風(fēng)公司，PSA集團(tuán)也不再是當(dāng)初的PSA集團(tuán)。同樣在這一年，唐唯實(shí)執(zhí)掌PSA集團(tuán)。唐多年來在強(qiáng)勢人物卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）治下的雷諾集團(tuán)工作，他同樣精于財(cái)技，以成本殺手見長。

從進(jìn)入PSA集團(tuán)的那一刻起，唐唯實(shí)便在一邊打上銷量，一邊打上利潤——兩手都要抓，兩手都要硬的字樣。事情從此開始發(fā)生變化。

唐唯實(shí)的使命是拯救PSA集團(tuán)，起初他將重心放在歐洲市場，對中國市場尚無法顧及。與之相對應(yīng)，從2012年到2015年，神龍公司度過了幾年幸福時(shí)光。尤其是2014年和2015年，神龍公司更是以逾70萬輛銷量迎來高光時(shí)刻。

此后兩年，通過嚴(yán)格把控成本，淘汰銷量和利潤不佳車型，以及海外并購等方式，唐唯實(shí)帶領(lǐng)PSA集團(tuán)在歐洲收復(fù)城池，最終以靚麗的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)贏得業(yè)界側(cè)目。

歐洲市場塵埃落定后，恢復(fù)元?dú)獾腜SA集團(tuán)開始調(diào)整航向，唐唯實(shí)希望將歐洲成功模式復(fù)制到每況愈下的中國大市場。

留給PSA集團(tuán)的時(shí)間已不多。PSA集團(tuán)的長外在歐洲，而歐洲是小車行天下。因此，未來擺在唐唯實(shí)面前的其實(shí)就兩條路：要么堅(jiān)定不移地跟著神龍公司一起，通過整合變革把中國市場做大，將中國作為PSA集團(tuán)全球化的一個(gè)戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)來反哺全球。要么回歸純正的法蘭西風(fēng)情，真正做足法國車味道。

但我堅(jiān)持認(rèn)為，唐唯實(shí)堅(jiān)持銷量與利潤并重的策略是否適合當(dāng)下的神龍公司仍有待商榷，畢竟在當(dāng)下的中國市場，魚與熊掌很難兼得。與其艱難支撐，倒不如暫時(shí)放棄一部分，待形勢好時(shí)再丙者兼顧。

或許，這也正是考驗(yàn)唐唯實(shí)的時(shí)候。一個(gè)真正具有全球視野的企業(yè)家，他必須敢于打破常規(guī)，能在關(guān)鍵時(shí)刻打破桎梏。

02.

我們再來看第二個(gè)問題，神龍公司如何自救？

汽車從來都不是一門容易的生意。更何況，今天我們面對的不再是一條大河波浪寬的時(shí)代，而是一個(gè)充滿不確定性的產(chǎn)業(yè)大變革時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，風(fēng)云變幻，舊秩序還未打破，新秩序尚未建立。現(xiàn)實(shí)背景下，市場只有一次機(jī)會(huì)，神龍公司能不能破局亦在此一舉。

對任何一家汽車制造商來說，打贏戰(zhàn)役的關(guān)鍵要素?zé)o非三個(gè)方面：一是產(chǎn)品，二是渠道，三是人才。

先來看產(chǎn)品。所謂產(chǎn)品為王，產(chǎn)品為汽車制造商安身立身之本，這話一點(diǎn)也不為過，看看2018年以來日系企業(yè)在中國市場上的表現(xiàn)就很能說明問題。

PSA集團(tuán)有著較為豐富的產(chǎn)品線，導(dǎo)入中國市場后，目前神龍公司雙品牌旗下共有16款在售車型，其中東風(fēng)標(biāo)致8款，包括4款SUV和4款轎車；東風(fēng)雪鐵龍8款，包括3款SUV和5款轎車。

相當(dāng)一致的輿論認(rèn)為，神龍公司產(chǎn)品投放大多未能踩準(zhǔn)市場節(jié)點(diǎn)和脈搏。比如1990年代投放的兩廂富康，盡管是雪鐵龍推出的最新產(chǎn)品，但除在行業(yè)樹立兩廂車概念，教育和引導(dǎo)市場及客戶外，它并沒有獲得商業(yè)成功。其結(jié)果是，吃螃蟹者成為先烈。

另一款讓人印象深刻的產(chǎn)品是薩拉畢加索。富康折戟后，2001年神龍公司欲以新車改變格局，引進(jìn)薩拉畢加索。這是一款非常具有設(shè)計(jì)感和獨(dú)特水滴造型的汽車，其2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)版本售價(jià)接近20萬元。此配置，加此價(jià)格，薩拉畢加索打動(dòng)了具有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，且能接受這種前沿設(shè)計(jì)理念的人群，如律師、醫(yī)生和媒體人等。

如此定位注定無法其上量。2007年，神龍公司推出1.6L發(fā)動(dòng)機(jī)版本，同時(shí)將價(jià)格拉至12萬元~15萬元區(qū)間。結(jié)果事與愿違，新車型并未帶來更多消費(fèi)者，反而造成一些擁躉的離開。薩拉畢加索成為成為舅舅不疼，姥姥不愛的一款車型。

此事給神龍公司帶來的后續(xù)影響是，在是否引進(jìn)新一代薩拉畢加索時(shí)一度猶豫，最終還是選擇了放棄，盡管該車在歐洲市場銷量不錯(cuò)。薩拉畢加索便是典型的歐洲車型適應(yīng)中國市場的過程。

如果產(chǎn)品之弊僅限于此倒也罷了，典型案例還有錯(cuò)過SUV風(fēng)口。自2008年起，幾乎所有汽車制造商都把SUV作為突破口，但直到2013年1月，神龍公司首款SUV東風(fēng)標(biāo)致3008才上市。

此后，神龍公司陸續(xù)投入東風(fēng)標(biāo)致4008、東風(fēng)標(biāo)致5008、東風(fēng)雪鐵龍C3-XR、東風(fēng)雪鐵龍?jiān)埔軨4 AIRCROSS、天逸C5 AIRCROSS等產(chǎn)品，但中國市場上SUV已經(jīng)遍地開花，幾近飽和。

遺憾的是，神龍公司還錯(cuò)過了新能源汽車的最佳投放時(shí)機(jī)。眾所周知，新能源汽車是中國汽車發(fā)展方向，政策也一度向其傾斜。同樣遺憾的是，迄今為止，因?yàn)榉N種原因，神龍公司還沒有一款真正意義上的明星車型。

矛頭紛紛指向PSA集團(tuán)。因?yàn)樵跉W洲市場，PSA集團(tuán)對標(biāo)的是大眾集團(tuán)，這是歐洲市場告訴我們的事實(shí)。但當(dāng)PSA集團(tuán)要以此方式開拓中國市場，顯然就會(huì)此路不通。畢竟經(jīng)過幾十年沉淀，大眾品牌在中國消費(fèi)者心目中的地位已根深蒂固，豈能被輕易撼動(dòng)？

所以這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是，PSA集團(tuán)如何針對中國市場設(shè)計(jì)產(chǎn)品做好定位，真正做到本土化？

癥結(jié)真的在于法方的傲慢與偏見，抑或中法雙方的溝通與協(xié)調(diào)嗎？從我所經(jīng)歷或者了解到的事實(shí)看，并非全部如此?？纯春竺嫒鐞埯惿?、世嘉、C4L、C5天逸等產(chǎn)品，它們都是中法雙方攜手努力進(jìn)行本土化改造的典型案例。

尤其值得一提的是愛麗舍。2002年北京車展期間，神龍公司推出在富康基礎(chǔ)上升級完善的愛麗舍，直到2004年，當(dāng)這款車被評為中國汽車工業(yè)科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)時(shí)，東風(fēng)公司技術(shù)中心一些“無名英雄“才解密，這款富有法蘭西風(fēng)情的車型，是一款地地道道由中方主導(dǎo)開發(fā)的中國車。

作為引進(jìn)技術(shù)和自主開發(fā)相結(jié)合的成功案例，愛麗舍從前期研究到造型設(shè)計(jì)，從工藝可行性分析到結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，從試驗(yàn)、定型、工業(yè)化準(zhǔn)備到試生產(chǎn)以及投產(chǎn)全過程，從負(fù)責(zé)人到技術(shù)主管和技術(shù)骨干都是東風(fēng)公司和神龍公司技術(shù)中心的工程技術(shù)人員。東風(fēng)公司技術(shù)中心主任談民強(qiáng)便是當(dāng)年愛麗舍項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

看看2002年時(shí)中國汽車工業(yè)的技術(shù)開發(fā)實(shí)力，相信所有人都會(huì)對當(dāng)年神龍公司和東風(fēng)公司的技術(shù)實(shí)力刮目相看。此后相當(dāng)長一段時(shí)間，神龍公司在經(jīng)歷2006年凱旋的曇花一現(xiàn)，2007年畢加索的改款失敗后，直到2009年世嘉三廂暴發(fā)前這段空白期，神龍公司旗下東風(fēng)雪鐵龍一直依靠愛麗舍單騎救主。

令人印象深刻的是，多年后在一次雪鐵龍全球經(jīng)銷商大會(huì)上展出的全球車型中，愛麗舍也在其中。此后，這款車被返銷到土耳其、西班牙和南美等國家和地區(qū)。

只是很可惜，不知為何，愛麗舍模式在后續(xù)引進(jìn)產(chǎn)品時(shí)并未得到復(fù)制。

時(shí)移世易。PSA集團(tuán)并非沒有意識(shí)到問題所在。在最近一次戰(zhàn)略研討中，PSA方面表態(tài)，將在中國深度實(shí)施全球車型戰(zhàn)略，未來將把中國作為更多全球車型項(xiàng)目的唯一生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)中國制造，供應(yīng)全球。

唐唯實(shí)也曾對媒體表示，PSA集團(tuán)亞洲研發(fā)中心現(xiàn)有600人，就是為更快速直接了解中國客戶需求而設(shè)置。期間他還說過的一句話也比較提振人心，PSA近期推出的新車型在配置、用料、車載互聯(lián)和娛樂方面已開始迎合中國消費(fèi)者。

東風(fēng)雪鐵龍C5天逸可為此提供佐證。這款車先在中國推出，后續(xù)將在歐洲上市。中國版本的后排座椅是整體，歐洲版本則是三個(gè)獨(dú)立座椅。還有東風(fēng)標(biāo)致508L，它專門針對中國客戶而加長。

PSA集團(tuán)還將加快向中國投放新能源產(chǎn)品。2019年底上市的東風(fēng)標(biāo)致2008，將同時(shí)推出傳統(tǒng)燃油、PHEV和純電動(dòng)三種版本。值得注意的是，這是在一個(gè)平臺(tái)上同時(shí)開發(fā)三種產(chǎn)品的技術(shù)嘗試。

至于向來被詬病的產(chǎn)品定價(jià)方面，PSA集團(tuán)也在嘗試改變。之前神龍公司的策略經(jīng)常是高定價(jià)，幾個(gè)月后開始大幅度促銷，如此惡性循環(huán)。但在東風(fēng)雪鐵龍C5天逸和東風(fēng)標(biāo)致508L上，這種方式已有所改變。

03.

再來看渠道。

產(chǎn)品與渠道相輔相成。這么多年來，神龍公司雙品牌不但沒有形成合力，甚至因?yàn)殡`屬不同經(jīng)銷商而往往發(fā)生左右手互搏現(xiàn)象。借用經(jīng)銷商的話說，即使在神龍公司發(fā)展最好時(shí)，終端也活得不易。

2014年，神龍公司銷量達(dá)70多萬輛，體系力則按照百萬輛規(guī)模構(gòu)建。雙品牌高峰時(shí)接近900家經(jīng)銷店，每家平均銷量不到800輛，售后方面顯然難以支撐。這是當(dāng)時(shí)渠道面臨的現(xiàn)實(shí)問題。另一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，這么多年來，神龍公司沒有抓住機(jī)會(huì)培養(yǎng)核心經(jīng)銷商。

如何對現(xiàn)有渠道進(jìn)行改革？神龍公司的做法是在合適地方推進(jìn)雙品牌渠道協(xié)同，共用售后車間。這種做法并非神龍公司之創(chuàng)舉，在法國，PSA集團(tuán)業(yè)已采取標(biāo)致品牌、雪鐵龍品牌和DS品牌共用售后車間模式。

這種共享做法，既能解決網(wǎng)點(diǎn)的生存問題，也能解決神龍公司區(qū)域覆蓋率不足的問題，還能削減渠道的壓力與成本。據(jù)了解，神龍公司推進(jìn)原則是，首先考慮投資人的意愿，其次優(yōu)先在渠道空白區(qū)域布局，預(yù)計(jì)今年完成60家~80家雙品牌協(xié)同網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。在此基礎(chǔ)上，逐步完善管理機(jī)制和盈利模式。

神龍公司的做法還在于客戶意識(shí)的轉(zhuǎn)變。推進(jìn)“以客戶為中心”的VOC運(yùn)行機(jī)制，全觸點(diǎn)采集客戶投訴信息，認(rèn)真傾聽客戶聲音，快速響應(yīng)和解決客戶問題。從5月推行到現(xiàn)在，投訴量大幅減少、投訴解決周期大大壓縮，投訴案例總體關(guān)閉率已達(dá)到98%。

下一步，神龍公司當(dāng)思考如何保住重點(diǎn)城市渠道，以及如何在邊遠(yuǎn)地區(qū)做好減法。

神龍公司要自救，最重要最核心的還是人才。

在上一篇文章中，我曾經(jīng)寫過，除做好現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，激發(fā)神龍公司員工的創(chuàng)造力和活力外，神龍公司還應(yīng)該打開大門，迎接以下三類人才。

一是離開神龍公司但愿意再為其赴湯蹈火的成熟人士，這股力量不容忽視。東風(fēng)零部件集團(tuán)和東風(fēng)技術(shù)中心已經(jīng)嘗到一些甜頭。

二是不拘一格降人才。要雇用一批社會(huì)優(yōu)秀人才，就像東風(fēng)日產(chǎn)里的“三無”人員，讓專業(yè)人才做專業(yè)的事情。

三是東風(fēng)公司旗下各事業(yè)單元的成熟骨干。他們或許不一定了解神龍公司，但他們一定了解東風(fēng)公司，愿意為東風(fēng)公司的改革而迎接新挑戰(zhàn)。

對神龍公司總經(jīng)理羅思博（Massimo ROSERBA）和執(zhí)行副總經(jīng)理李軍來說，能否以壯士斷腕般的膽識(shí)與決心將改革進(jìn)行到底，關(guān)鍵在于神龍公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)能否對他們充分授權(quán)，并給他們更大空間施展拳腳。

中法雙方在合作信任基礎(chǔ)上，能不能做到讓組織架構(gòu)更扁平化，讓決策效率更快速，讓品牌協(xié)同效率發(fā)揮更好——這是未來神龍公司能否自救的重要因素。

至于雙品牌層面，東風(fēng)標(biāo)致總經(jīng)理李廣濤和副總經(jīng)理葛林德（David GUERIN），東風(fēng)雪鐵龍總經(jīng)理任光和副總經(jīng)理蕭逸飛（Frédéric CHAPUIS）則要挑起重?fù)?dān)，專心做好市場和渠道。

至此，我們再回過頭來看神龍公司引發(fā)的這一輪輿論風(fēng)波，作為艱難時(shí)境下全球汽車制造商采取的不二法則，倘若我們換個(gè)角度看，這難道不是企業(yè)止血且實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的最好方式嗎？

神龍公司制訂的復(fù)興計(jì)劃，未來幾年將通過生存、恢復(fù)和復(fù)興三個(gè)階段，在產(chǎn)品、營銷和運(yùn)營方面發(fā)力，最終讓神龍公司回到健康發(fā)展軌道上來。

該計(jì)劃包括將公司整車工廠從4個(gè)減少到3個(gè)，將武漢工廠的生產(chǎn)集中安排到制造三部進(jìn)行，現(xiàn)有制造一部計(jì)劃于2020年停產(chǎn)，其土地將整體出售。

東風(fēng)公司董事長竺延風(fēng)在談到東風(fēng)公司改革時(shí)說，東風(fēng)的改革不是在一張白紙上重新畫圖，重新構(gòu)思，而是要在一張布滿墨跡的畫卷上重新調(diào)色，把它變成一張鮮美的畫卷，這個(gè)難度更大，也更考驗(yàn)人。

神龍公司的改革也正在一步步走向深水區(qū)。同理，神龍公司的改革也是在現(xiàn)有畫卷上重新調(diào)色，而且是在經(jīng)過多次涂抹的畫卷上重新調(diào)色，這場自我救贖的艱難程度，或許比以往任何一次的力度都更大，范圍都更廣，影響都更深。

亦因此，中法雙方應(yīng)該真正讀懂對手，讀懂隊(duì)友，讀懂用戶。

這里的讀懂，是全心、全情、全力讀懂；是去除戒心，同心同向，真正做到相互尊重，相互欣賞，相互認(rèn)同，一家人不說兩家話；是放下身段，平視對方，并且化繁為簡。

不幸的家庭各有各的不幸。神龍公司走到今天，自然不能簡單將其歸結(jié)為單方面因素造成。千秋功過，自有評說，與其抱怨或者譴責(zé)，還不如放下包袱與成見，真正投入到拯救神龍公司的實(shí)際行動(dòng)中。

改革不是溫良恭儉讓，開弓也沒有回頭箭。

（部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)）