文｜衣柜

去年10月，豐田和軟銀宣布共同出資20億日元成立合資公司MONET，成立公司的目的是將自動(dòng)駕駛技術(shù)應(yīng)用于出行、移動(dòng)服務(wù)等新領(lǐng)域。

從當(dāng)時(shí)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)看，豐田和軟銀牽手相比業(yè)內(nèi)其他跨界合資出行公司，并不算是最早吃螃蟹的那一隊(duì)，但如今看來(lái)又是進(jìn)展最為迅速的。

早期成立MONET時(shí)，豐田和軟銀的股比分別是49.75%和50.25%，今年3月，本田和日野汽車分別宣布向MONET出資逾2億日元，取得約10％股權(quán)。

最近，又有馬自達(dá)和鈴木等5家日本大型車企敲定加入這個(gè)由豐田和軟銀主導(dǎo)的出行服務(wù)企業(yè)聯(lián)盟。截至目前為止，加入MONET聯(lián)盟的汽車廠商合計(jì)達(dá)到8家，這8家車企2018年在日本市場(chǎng)的新車銷量約為404萬(wàn)輛，占市場(chǎng)份額的77％。

MONET的計(jì)劃首先在日本國(guó)內(nèi)拓展服務(wù)，海外市場(chǎng)的開(kāi)拓也將被提上議事日程，根據(jù)普華永道估算，其市場(chǎng)規(guī)模到2030年僅在美國(guó)、歐洲和中國(guó)就有望達(dá)到合計(jì)150萬(wàn)億日元。

圖片出自@日經(jīng)中文網(wǎng)

在日本國(guó)內(nèi)的汽車企業(yè)中，目前就只剩日產(chǎn)和三菱沒(méi)有加入MONET聯(lián)盟，加入或許也只是時(shí)間問(wèn)題而已。

在大眾印象中，日本的企業(yè)文化是相對(duì)保守的，但出于對(duì)危機(jī)的警覺(jué)，又會(huì)使它們?cè)谀承╊I(lǐng)域早早開(kāi)始謀劃新出路，二十多年前豐田推出普銳斯便是最好的例子。

豐田的危機(jī)意識(shí)和對(duì)未來(lái)格局的構(gòu)想，注定它會(huì)主動(dòng)出擊尋找合作伙伴。在MONET成立的記者發(fā)布會(huì)上，軟銀董事長(zhǎng)孫正義就說(shuō)過(guò)：豐田社長(zhǎng)對(duì)于現(xiàn)在所處的危機(jī)有很好的理解，而且對(duì)公司內(nèi)部也做了很好的傳達(dá)，現(xiàn)存體制已經(jīng)無(wú)法很好的應(yīng)對(duì)，所以作為其對(duì)策是需要對(duì)現(xiàn)存體制進(jìn)行改革和尋求外部經(jīng)營(yíng)資源。

不止是豐田，幾乎所有傳統(tǒng)汽車企業(yè)都面臨著創(chuàng)新瓶頸的問(wèn)題。汽車作為牽一發(fā)而動(dòng)全身的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，由于內(nèi)部傳統(tǒng)的價(jià)值觀導(dǎo)致變革產(chǎn)生巨大阻礙，當(dāng)市場(chǎng)格局發(fā)生消極變化時(shí)，容易陷入惡性循環(huán)導(dǎo)致企業(yè)衰敗，石油危機(jī)中的美國(guó)車企印證過(guò)這一觀點(diǎn)。

20年前孫正義曾經(jīng)向豐田提議導(dǎo)入美國(guó)的網(wǎng)上4S店系統(tǒng)的提案，當(dāng)時(shí)的豐田章男還是課長(zhǎng)職務(wù)，他來(lái)到軟銀公司，拒絕了孫正義的提案。后來(lái)在MONET發(fā)布會(huì)上，豐田章男還重提舊事：“我們正試圖將傳統(tǒng)汽車制造帶入新的領(lǐng)域。我們意識(shí)到軟銀在汽車的未來(lái)發(fā)展方面有著相同的愿景，所以我們是時(shí)候合作了?！?/p>

言下之意可以理解為——雖然當(dāng)年看走眼了，但現(xiàn)在補(bǔ)救還來(lái)得及。

事實(shí)上軟銀也是豐田最好的選擇，軟銀除投資了中國(guó)的滴滴、歐美的優(yōu)步，還有東南亞的Grab和印度的Ora，這4家公司幾乎占據(jù)了世界上出行配車的90%份額，這意味著軟銀是全球最大的出行配車公司股東。

豐田曾在2018年6月向Grab投資了10億美元，然后又在8月向優(yōu)步投資5億美元，一方面顯然是為了布局出行市場(chǎng)，另一方面，說(shuō)是和軟銀“攀關(guān)系”，建立起共生繁榮的經(jīng)濟(jì)紐帶，從而為后面MONET的成立注入強(qiáng)心針也不是不可能。

雖然從合作關(guān)系上是豐田有求于軟銀，軟銀如今的地位對(duì)所有汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)都有著足夠的吸引力。但從MONET的發(fā)展速度來(lái)看，雙方建立起相互信任的關(guān)系，并且在極短時(shí)間內(nèi)籠絡(luò)了絕大部分日本汽車企業(yè)加入，將看似散亂的麻繩扭成一股集中輸出的力量，實(shí)則更多是豐田的功勞。

豐田家大業(yè)大不是一天兩天的事，在日本汽車界，豐田的子公司有日野（持股50.1%）和大發(fā)（持股100%），同時(shí)還擁有馬自達(dá)5.05%股份，斯巴魯16.82%股份，五十鈴6.34%股份，雅馬哈發(fā)動(dòng)機(jī)公司3.58％。

除此之外，豐田集團(tuán)旗下還有自己的發(fā)家企業(yè)豐田紡織、豐田合成（橡膠制品）、愛(ài)信精機(jī)、電裝、愛(ài)知制鋼、捷太格特等企業(yè)，其中不少以單獨(dú)身份進(jìn)入過(guò)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)榜單。如果將這些企業(yè)連成一條線，你會(huì)發(fā)現(xiàn)豐田有著一整套自己的工業(yè)上游供應(yīng)鏈，支撐著整個(gè)日本的工業(yè)材料配給。

圖片出自汽車之家

強(qiáng)大的利益關(guān)系網(wǎng)使得豐田在日本企業(yè)間有著無(wú)可比擬的號(hào)召力。

相比之下，由于中國(guó)本土缺乏像豐田那樣具有強(qiáng)大號(hào)召力的汽車企業(yè)，各方目前在出行市場(chǎng)仍處于各自為營(yíng)的局面，于是呈現(xiàn)出和MONET高效整合截然不同的畫(huà)面——公司不斷在成立，卻未見(jiàn)有太多實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)，日本的文化是“企業(yè)家族”，中國(guó)的文化是“家族企業(yè)”。

日本從德川幕府時(shí)期開(kāi)始，就以階層劃分人生的種種安排，最上面是天皇，然后是幕府，再然后是大明，接著才是武士、農(nóng)、工、商，直到明治維新之前一直維持了四百年。日本用管理的方式安排每一個(gè)階級(jí)的生活，比如武士是不能與農(nóng)民和商人通婚的，所以他們形成了一榮皆榮，一損皆損的格局，這是日本的文化基因。

中國(guó)古代也有階級(jí)劃分，稍有區(qū)別的地方在于我們古時(shí)候的階級(jí)更多建立在宗族血脈關(guān)系的基礎(chǔ)上，王只有一姓，其他只能是諸侯。日本不是，日本以前只有貴族是有姓氏的，不過(guò)他們把打工的、種田的編成一個(gè)個(gè)家，異姓家。

同時(shí)由于日本人深信著他們是單一民族國(guó)家，認(rèn)為他們的國(guó)教神道教是本土自生，自始至終貫穿整個(gè)日本歷史，從未斷裂。因此從某個(gè)角度來(lái)講，日本文化更容易形成一種共同體意識(shí)，而這種共同體意識(shí)不受家族血緣的太多限制，發(fā)展到近代又被二戰(zhàn)后迅速重建的實(shí)用主義影響著。

所以豐田有名的“銷售之神”神谷正太郎建立網(wǎng)絡(luò)的方式是，到一個(gè)地方看看，覺(jué)得這里的人不錯(cuò)，先交個(gè)朋友，朋友交透了，讓他干些事，然后問(wèn)他愿不愿意做自己的經(jīng)銷商。做不來(lái)怎么辦？沒(méi)關(guān)系，我教你。一開(kāi)始便將雙方劃入一個(gè)共同繁榮圈。

而不會(huì)像大多數(shù)的渠道鋪設(shè)，眼瞧見(jiàn)某些生意人有現(xiàn)成渠道，讓他們成為經(jīng)銷商，卻面臨被拒絕的可能。

再看看豐田章男的日常，兩年前這位年過(guò)六旬的他開(kāi)通了微博，日吸真粉近五萬(wàn)，首條微博轉(zhuǎn)發(fā)兩萬(wàn)，評(píng)論八千，上一位開(kāi)微博引起這般騷動(dòng)的日本友人，還是蒼老師。

形成反差的是，他首條微博爆火并不是因?yàn)榉钦Z(yǔ)出驚人，相比起中國(guó)新造車領(lǐng)軍人那套“講故事”的人設(shè)邏輯，豐田章男只是簡(jiǎn)單地交代了他是來(lái)微博“交朋友”的。

于是往后的日子里，他成了唯一一個(gè)把微博玩成朋友圈的車界大人物，日常飆車（我指的是參加紐伯格林24小時(shí)耐力賽那種飆車），到中國(guó)踩共享單車，載著清華學(xué)子漂移，又或者，花前柳下留倩影，一位日本汽車帝國(guó)掌舵人硬是活成了你老母親的樣子。

這交朋友的誠(chéng)意，至少比非誠(chéng)勿擾強(qiáng)一萬(wàn)倍。

替華為起草了《華為基本法》的包政教授舉過(guò)一個(gè)例子：中國(guó)人在王選那是打麻將的（方正集團(tuán)老板），看住對(duì)家，管住下家，還看住上家，我要胡不了誰(shuí)都別想胡。日本生意人在構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，往往先找的是那些紳士，德高望重合得來(lái)的，然后把他們變成經(jīng)銷商。他們一開(kāi)始就是建社區(qū)的。就算干不成大事，在一起也是朋友。

豐田之所以有今天，就是因?yàn)樗粫?huì)去算小賬，“精益思維”只是體現(xiàn)在生產(chǎn)上，而不是關(guān)系上。歐美許多國(guó)家是移民國(guó)家，造就了西方人什么事情都可以合作，以利潤(rùn)導(dǎo)向，日本人則是以企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，遵守生存法則，更像在下棋。

因此我們經(jīng)常能看到，日本的很多家庭從爺爺開(kāi)始子孫三倍都是同一家企業(yè)的員工。爺爺和父親或許很優(yōu)秀，如果兒子是個(gè)糟糕的職員，企業(yè)終究會(huì)將兒子革除，但會(huì)更傾向于先教導(dǎo)他怎么干才行。

這當(dāng)中存在著某種相互尊重的共同認(rèn)知，又遵循著人與企業(yè)的生存法則，建立在一種共同體意識(shí)之上，然后這種從文化基因轉(zhuǎn)變而來(lái)的共同體意識(shí)還影響著日本的企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，簇生了像豐田這樣慕求共同繁榮的企業(yè)，使得日本汽車工業(yè)有著其他國(guó)家市場(chǎng)無(wú)法與之相提并論的向心力。

尤其當(dāng)一個(gè)行業(yè)面臨著巨大壓力時(shí)，像現(xiàn)在，行業(yè)經(jīng)濟(jì)的向心力就顯得更加重要了。