導(dǎo)讀：回顧長安發(fā)展的三十年，給行業(yè)和自己留下了什么？

說起長安，很多人的印象是賣面包車的，軍工廠出身，以及性價比高、技術(shù)功底不錯等等，這些都折射出這位曾經(jīng)的自主一哥是一個有技術(shù)功底的“老實人”，然而，回顧長安發(fā)展的三十年，給行業(yè)和自己留下了什么？下面，筆者就告訴你長安是如何一步一步走到今天的，面對當(dāng)下格局，長安又該如何突破？

▎長安的由來

長安的母公司——中國兵裝集團（又稱南方工業(yè)集團公司），主要以輕武器為主，和平年代的改革開放初期，軍品訂單大減，利潤薄，但上級對長安的要求是“人不能減，隊伍不能散，生產(chǎn)線不能拆”。為了實現(xiàn)“以民養(yǎng)軍”，解決1萬多職工吃飯問題，長安開始了民品開發(fā)的艱難探索，先后做過三線絞邊機、溜冰鞋、木鐘、石油鉆頭、摩托車發(fā)動機和傳動箱、風(fēng)冷發(fā)動機、麻紡設(shè)備、獵槍和衛(wèi)生巾制造機等等，可以說是饑不擇食，什么都做，直到5年后的1983年才確定了做汽車這條路，開啟了第一次創(chuàng)業(yè)，這期間，長安人帶著軍工人的老實品質(zhì)手工敲出了兩臺車，并開始與日本鈴木公司簽訂了技貿(mào)合作協(xié)定書，正式進(jìn)行微車和發(fā)動機項目的合作，開始生產(chǎn)“長安”牌系列微車。

▎第一次創(chuàng)業(yè)，以鈴木為師，用十年時間做到了微車?yán)洗?/span>

從早期的技術(shù)合作到1993年，長安與鈴木公司合作成立了長安鈴木公司，從此涉足轎車項目，雖說早期的鈴木給長安描繪的藍(lán)圖是：先把長安鈴木做強，再幫助把長安本部做強；但當(dāng)時的長安掌門人尹家緒卻意識到，不能過度依賴鈴木，長安要發(fā)展，必須走自主道路。但是早期的長安依靠鈴木的產(chǎn)品導(dǎo)入，卻始終落后哈飛、昌河等主要對手半代產(chǎn)品，98年長安還遇到了回款困難，壞賬跑路等一些列問題。99年長安開始營銷變革，搞“99星光匯長安”的全國巡演，搞全國直銷，同時開啟領(lǐng)先一代產(chǎn)品的研發(fā)計劃，2000年產(chǎn)品國產(chǎn)化率從40%提升至100%，同時聘請麥肯錫做降本咨詢(這是國內(nèi)汽車企業(yè)第一次借助咨詢公司降本，直到目前還為長安還保留有一套降本流程孤本），這一系列的“組合拳”，讓長安之星價格從7.98萬降到了3.98萬，用當(dāng)時長安掌門人尹家旭的話來說就是降價降到地平線，起到了立竿見影的效果，受到市場的強烈追捧，到2003年長安微車做到了老大的位置，十年時間收入增長了5倍，凈利潤增長了7倍。

第一次創(chuàng)業(yè)的十年，是中國城市化快速建設(shè)的十年，這十年城市大量建設(shè)，對面包車的需求也是非常大，長安正是把握好了當(dāng)年日本、德國城市化過程的經(jīng)驗借鑒，把握住了微車市場的大勢，創(chuàng)造了微車行業(yè)的奇跡。

▎第二次創(chuàng)業(yè)，以福特為師，用十年時間做到了自主乘用車?yán)洗?/span>

2001年，長安與福特合資項目的落地，對于長安的發(fā)展是一個里程碑事件，隨后福特的發(fā)展雖非一帆風(fēng)順，但是仍然大體上踏準(zhǔn)了市場的節(jié)奏，同時在2003年左右，轎車開始進(jìn)入家庭，長安也開始思索過去的發(fā)展道路是否可以持續(xù)。然而，在2003年~2005年期間，長安在微車板塊被五菱超過，長安似乎有些懵，進(jìn)入了猶豫的三年，或者說是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局的三年，長安荒廢微車，成就了五菱，成就了五菱隨后長達(dá)十幾年的微車、MPV新霸主，在長安追求以量取勝的道路上，放棄了低端市場的量，轉(zhuǎn)而集中主要火力做乘用車。后來，與哈飛、昌河的包辦婚姻，沒能讓昔日的微車三強實現(xiàn)“1+1+1>3”，反而是“1+1+1<2”，這也讓長安在微車領(lǐng)域徹底出局。

2006年，徐留平主政長安以后，長安開始布局乘用車市場，向福特學(xué)習(xí)乘用車的開發(fā)體系，布局五國九地的研發(fā)，先后推出奔奔、悅翔等成功車型，長安在意大利簡歷設(shè)計中心，以歐洲為師，也有過杰勛對標(biāo)歐寶賽飛利、志翔對標(biāo)歐寶雅特的失敗案例，總之，長安轎車的第一代車型有成功也有失敗，然而2008年的金融危機讓老實的長安猶豫了，腳步放慢了，開始沉淀。而2009年之后正是二三四線家轎市場迅猛增長的時刻，這一時間段內(nèi)，長安在乘用車市場的表現(xiàn)遠(yuǎn)不及吉利與比亞迪，甚至不如奇瑞。直到2012年逸動的上市，長安才步入了新的增長期，本應(yīng)在逸動之后順勢推出CS75車型，但卻因各種原因被暫停了，先上35，后上75，直到長城的H6上市大賣的三年后，長安才有所醒悟，并在2014年北京車展正式推出CS75，隨后也算挽回了些市場，但是長安在轎車、SUV和MPV多條業(yè)務(wù)線上平均用力，也導(dǎo)致了資源的不聚焦，對于市場競爭的激烈程度可估計不足，間接成就了長城哈弗H6的神車地位。

在穆拉利“一個福特”的戰(zhàn)略指引下，福特先后賣掉了沃爾沃、捷豹路虎，出售馬自達(dá)股份，然而長安作為其合作伙伴，本應(yīng)該最有機會接手這些品牌，為往后的高端品牌背書，但卻一再錯過，或許還是出于不自信以及國有企業(yè)在決策流程方面的問題，最后成就了吉利。

2014年，在長安快速增長期，長安本可以順勢推出高端品牌，占據(jù)自主高端第一位，然而卻被叫停，內(nèi)部人士分析前景不明，后來隨著2017年吉利、長城陸續(xù)推出高端品牌，長安才跟隨性的發(fā)布要做高端，然而時間又過去了一年，長安的高端品牌卻被網(wǎng)傳暫停，無疑已經(jīng)錯過了企業(yè)和品牌轉(zhuǎn)型升級的最佳時機。

2015年，長安第一個實現(xiàn)2000KM無人駕駛測試，本可為用戶注入智能汽車的心智認(rèn)知，但卻沒有后續(xù)跟進(jìn)，也沒有在智能化做深入布局，而后來上汽與阿里合作推出的斑馬系統(tǒng)，為榮威RX5搶注互聯(lián)網(wǎng)汽車的標(biāo)簽空出了大好時機，RX5也不負(fù)眾望，實現(xiàn)成功逆襲。

2011年~2015年期間，長安聚焦還在具體的產(chǎn)品上，先后推出了多款車型，涵蓋了多款全新車型，比任何一家自主品牌都鋪得快，鋪得多，因此，伴隨2009年以后的整個國內(nèi)乘用車市場的火爆，長安也大體上抓住了這個大勢，一度成為自主乘用車的老大。十年（2006~2016）時間，收入又增長了3倍，凈利潤增長了16倍（絕大部分是投資合資收益），其實正是有了鈴木和福特的合資，長安在前2016年以前都沒有過份擔(dān)憂贏利的問題，這也是自主品牌持續(xù)投入的基礎(chǔ)。

然而，長安的快速增長也隱藏了一些問題，這些問題在福特失速后迅速暴露，2017年的“one ford”戰(zhàn)略讓福特受制于本土化不足，在中國面臨無車可賣，遭遇水土不服，原本被寄予厚望的全新一代福克斯，卻是三缸機，遭來消費者的抵觸，被視為不懂中國國情，前鋒部隊已經(jīng)身陷囹圄，而援兵遲遲未到，至少在國六切換這一波行情的大戰(zhàn)中，福特已經(jīng)慘敗。

2018年福特的銷量較高峰期下跌65%，利潤大跌，整個長安扣除非凈利潤為負(fù)，要不是政府的補貼，2019年大概率應(yīng)該是虧損，這家1996年就上市，且一度被認(rèn)為是自主標(biāo)桿的汽車企業(yè)很可能就會出現(xiàn)ST了，真是想想都是淚。

▎第三次創(chuàng)業(yè)，當(dāng)以誰為師，目標(biāo)是什么？

2017年7月，徐留平離開長安，遠(yuǎn)赴一汽，隨后長安新的領(lǐng)導(dǎo)層提出第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，似乎也意識到了過去的問題和將來的危機。先是CS95、睿騁CC、凌軒、逸動2代、逸動XT 2代等經(jīng)典產(chǎn)品出現(xiàn)了飽受消費者吐槽的外觀雷克薩斯臉，銷量不及預(yù)期；然后是新能源產(chǎn)品遲遲不能退出更好的產(chǎn)品，混改容易流標(biāo)，錯過新能源融資風(fēng)口，報表不能快速脫離母公司，母公司財務(wù)受累，自身也沒有短期盈利的可能，相比吉利、廣汽、上汽相繼推出了全新純電平臺和車型（其實也不過是魔改版），長安油改電已經(jīng)落伍；再有就是智能化產(chǎn)品搭載率低，用戶感知不足，對于品牌體驗的提升沒有達(dá)到預(yù)期；一連串的戰(zhàn)略合作（華為、騰訊、百度、比亞迪、寧德時代、蔚來、T3等等），看似是第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的布局，北斗天樞和香格里拉戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，實則并沒有表現(xiàn)出“1+1>2”的效果，相反，可能會由于合作過多導(dǎo)致流程混亂，合作方相互掣肘，當(dāng)前的華為給了我們啟示，核心競爭力不是靠合作得來的。

對于當(dāng)下，長安可以說面臨諸多困難，戰(zhàn)略聚焦和落地不清晰，產(chǎn)品沒有驚喜，合資不給力，包袱多，營銷動作和節(jié)奏戡亂，品牌向上困難，研發(fā)骨干流失，現(xiàn)金流快速下降，終端銷量三倍行業(yè)速度的下跌，經(jīng)銷商生存環(huán)境惡化等等，可以說長安已經(jīng)步入至暗時刻，現(xiàn)在該靠什么走出困境呢？以下，筆者將從九個維度給出建議：

1、第三次創(chuàng)業(yè)，找一個好老師，繼續(xù)戰(zhàn)斗

首先，長安雖然時下遇到了諸多的困難，但是筆者依然認(rèn)為國內(nèi)為數(shù)不多的技術(shù)過硬的企業(yè)，從長安汽車每年將銷售收入的5%投入到研發(fā),“十一五”至“十二五”期間已累計投入496億元，可見長安是一個重視研發(fā)，有強烈憂患意識的企業(yè)。前兩次創(chuàng)業(yè)，長安先后以鈴木和福特為師，實現(xiàn)了微車和乘用車的突破，在當(dāng)下這個互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都變化太快，對于汽車這個長周期產(chǎn)品，更需要主動擁抱時代的變革。筆者向長安大膽推薦華為或者google作為再次創(chuàng)業(yè)的老師，長安與華為最早簽署戰(zhàn)略合作，都崇尚技術(shù)，在華為宣布進(jìn)軍汽車ICT領(lǐng)域后，長安有先發(fā)優(yōu)勢，與華為共同合作（說句題外話，在當(dāng)下貿(mào)易戰(zhàn)焦灼階段，長安可站出來，力挺華為）；而google的無人駕駛和商業(yè)模式正是長安這個老實人的短板，值得學(xué)習(xí)借鑒。

2、不應(yīng)過份看中行業(yè)四大的地位和銷量

在長安內(nèi)部，十年前就定下了打造世界一流汽車企業(yè)的愿景，目標(biāo)夠宏大，但路途很艱辛，長安當(dāng)下應(yīng)該思考的是如何重返國內(nèi)市場的頭部，多年來，行業(yè)四大的定位給了長安不少誤區(qū)，以為做大了就強了，整個重慶汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃上也是陷入了這個誤區(qū)，長安的根基扎得不牢，猶如無根之水（在外界看來，長安因沒有產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，并不能算四大），除了降價毫無還手之力，2018年集團銷量，已被北汽、廣汽所超越。

筆者建議，長安應(yīng)從自身出發(fā)，提出自主板塊銷量止跌，年銷100萬、150萬的行動計劃，同時對于鈴木、DS、江鈴控股等一系列合資對象，應(yīng)有落地處理方案，提升現(xiàn)金流?？v觀國際一流汽車品牌，邁向世界的舞臺前，都有一個深耕的大本營，國內(nèi)市場這么大，長安需要集中精力抓重點。

3、主動爭取國家政策，加快混改，走出新的經(jīng)營管理模式

當(dāng)下南北兵工合并的消息不絕于耳，而對于兵裝旗下最大的子公司長安該何去何從，T3合并并不是唯一出路，相反，在筆者看來，T3合并對于長安來說是最差的選擇。推演一下，如果兵工合并，長安至少有三條以上的出路，第一，國資直管，相當(dāng)于升一級，但當(dāng)下國資放權(quán)的大環(huán)境下可能性不大；第二，將長安劃歸重慶市國資委代管，這應(yīng)該是長安最愿意看到的結(jié)果，以前長安跟重慶國資的關(guān)系不大，地方政策支持面臨兩難，如果長安交由重慶國資管理，那么政策支持的力度將會加大，試想一下，上汽、北汽、廣汽當(dāng)前的日子都比長安好過，作為直轄市的重慶當(dāng)然不會坐視當(dāng)?shù)刈畲蟮钠髽I(yè)不管；第三是T3合并，那長安就會成為一個事業(yè)部，雖然不愁吃穿，但發(fā)展受限，打造世界一流汽車企業(yè)的愿景就可能成為過去時。

4、戰(zhàn)略應(yīng)該應(yīng)篤定堅持，有聚焦，在前行中修訂而非坐而論道

長安在過去的發(fā)展道路上，似乎是很樂意嘗試新的挑戰(zhàn)，但也容易放棄原有的成績。面對新四化趨勢，長安是否要將自己定位為大企業(yè)，各個方面都要布局，值得思考，筆者認(rèn)為至少在新能源和共享出行上，長安是起了個大早趕了個晚集，長安在十幾年前就開始布局新能源汽車，2009年就推出了燃料電池汽車，然而，截止目前沒有看到一款驚喜的新能源車型；長安出行也是踏上了風(fēng)口，但在運營和用戶體驗上飽受困惑。對于未來，筆者認(rèn)為智能化是一個應(yīng)當(dāng)聚焦的重點，不管是像上汽布局全產(chǎn)業(yè)鏈，還是像吉利聚焦算法芯片，都應(yīng)該掌握核心競爭力。

當(dāng)然，戰(zhàn)略篤定以后，應(yīng)當(dāng)快速推進(jìn)，長安的北斗天樞和香格里拉戰(zhàn)略相繼推出一年多，但落地的內(nèi)容卻很少聽到，是不夠自信，是路徑?jīng)]有想好，還是效率不夠高，外界不得而知；筆者擔(dān)心，在這個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，機會稍縱即逝，長安的猶豫成本會不會太高？

5、需要解決好多個品牌定位問題

長安旗下有多個品牌，V標(biāo)和歐尚同屬大眾經(jīng)濟性品牌，如何實現(xiàn)區(qū)隔，引導(dǎo)消費者認(rèn)知，是一件大事，前期歐尚推出的cos1°，A800都不能說是成功，反而與V標(biāo)形成了競爭關(guān)系，消費了V標(biāo)的基盤客戶，為避免內(nèi)耗，建議歐尚重新定位為8萬元以下的經(jīng)濟型乘用車品牌，主攻分時租賃市場、多功能用車和低線城市，V標(biāo)向上攻到15萬。同時長安應(yīng)解決高端品牌與長安蔚來的競爭關(guān)系，可以推演，長安蔚來和長安高端車的定價區(qū)間很可能重疊。

6、急需第五級經(jīng)理人，中層血液需加快更新

從長安的高層領(lǐng)導(dǎo)背景來看，多為工程師出身，而營銷領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)偏少，這很可能帶來決策偏科，其實長安作為國有企業(yè)二級子公司，朱老板在兵裝的話語權(quán)并不高，跟大多數(shù)國有企業(yè)一樣，很多戰(zhàn)略決策更多是集體決策，這種集體決策注定不會有太敏銳的洞察，只是邏輯論證的結(jié)果，很難展現(xiàn)出民營企業(yè)的領(lǐng)袖精神，越是困難的時候越是需要領(lǐng)袖人物，長安更需要一場全員大會的動員，是時候看朱老板是球員還是球星了。對于長安來講，中層太過于穩(wěn)定，雖有內(nèi)部輪崗調(diào)動，但多為自身培養(yǎng)，缺乏跨行業(yè)跨領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，早年，長安還有趙會、龐劍等大咖引入，近些年似乎很少看到長安外聘大咖的新聞，而骨干員工也應(yīng)當(dāng)?shù)玫秸湎?，不?yīng)成為行業(yè)的黃埔軍校。

7、第四代產(chǎn)品應(yīng)快速鋪開，爆款戰(zhàn)略不符合大眾品牌的成長路徑

長安第三代產(chǎn)品的雷克薩斯臉飽受爭議，市場反饋不及預(yù)期，對于一個大眾化品牌，特別是要做到百萬級的品牌，原創(chuàng)體系能力很重要，尤其是消費升級的趨勢已經(jīng)非常普遍，長安不要有抄近路的思想，必須要有忍辱負(fù)重、臥薪嘗膽的精神，與逆向開發(fā)實行切割，唯有構(gòu)建專有平臺，掌握核心技術(shù)能力才能有所作為，例如三電，IGBT，自動駕駛的算法，HMI設(shè)計等領(lǐng)域。

8、成本控制能力是構(gòu)建未來競爭的基礎(chǔ)，長安必須革命

日本汽車企業(yè)一直以成本控制強著稱，在經(jīng)濟環(huán)境不好的時候，盈利能力反而突出，例如當(dāng)下的豐田、本田的逆襲都離不開厚積薄發(fā)的體系能力。近年來，長安在自主品牌對比中盈利能力弱，最主要在于原材料的采購成本，總所周知，原材料成本大約占整車成本的70%，燃油車時代，長安的零部件企業(yè)有不少兵裝旗下子公司，也有不少國際一流的零部件企業(yè)，長安缺乏議價權(quán)，而物流是長安民生物流，終端流通環(huán)節(jié)也有兵裝旗下子公司的身影，因此，在采購端和銷售端掣肘較多，面對當(dāng)下的危機，長安的成本控制決心是考驗領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營團隊?wèi)?zhàn)略定力和執(zhí)行力的關(guān)鍵。

9、變革營銷與服務(wù)

長安終端的營銷和服務(wù)與競爭對手相比還是有一定差距，面對未來的競爭，筆者建議，長安可將服務(wù)打造為核心競爭力，從公司內(nèi)部形成服務(wù)型企業(yè)文化，借鑒造車新勢力的長處和優(yōu)勢，這也是傳統(tǒng)自主品牌所欠缺的點。

▎寫在最后：

筆者認(rèn)為，縱觀長安發(fā)展三十載，長安成功過，也放棄錯失過不少機會，為行業(yè)做過不少貢獻(xiàn)。面對當(dāng)下，長安需要面對的困難更多，但并非沒有機會，長安有完善的技術(shù)沉淀和流程體系，有做事業(yè)的踏實心態(tài)，也有領(lǐng)先的人才團隊，長安需要的是自信和決心，期待幾年后，我們能看到一個嶄新的長安，這個老實人也該真正的渡一回自己。

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