前言

沃爾瑪打的是“天天平價”，阿爾迪也是將低價做到極致，阿爾迪是如何做的？

作者 | 零售商業(yè)評論

出處 | 零售商業(yè)評論

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今天聊聊全球一流的德國超市阿爾迪（ALDI）。

阿爾迪的前身是1913年Albrecht夫婦開的一個小賣部。二戰(zhàn)結束后，Albrecht兩兄弟接管了家族生意。這家商店成為戰(zhàn)后物質匱乏時期，廣大民眾賴以生存的不可缺少的食品供應店。

此后他們的生意越做越大，成為歐洲最大的雜貨連鎖店。而且在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I——美國，開了1700家門店，并計劃到2022年再開900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。

在德國，雖然阿爾迪屬于廉價超市，但是無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度，開著豪車到阿爾迪排隊購物是經(jīng)常能看到的景象。

在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪得票數(shù)遠超過沃爾瑪，斬獲第一名。

1975年全球阿爾迪門店總數(shù)超過1000家，1985年超過2000家，1995年超過3000家，2002年達到6400家，截至2016年全球阿爾迪門店數(shù)達到10394家，其中海外門店數(shù)6226家，同期沃爾瑪全球門店數(shù)為11528家，海外門店數(shù)6299家。

如今，全球門店超10000家，年銷售額超800億美元。阿爾迪抓住了零售的本質：在保證高質量的前提下堅持低價，并將低價二字做到了極致。

舉幾個阿爾迪低價的例子：

· 在阿爾迪購物，不可以使用信用卡付款，因為他們認為，刷信用卡用戶容易超前消費。

· 阿爾迪大罐飲料價格低至0.59美元，而且能做到20年不漲價。

想盡一切辦法為顧客省錢，是阿爾迪一直秉承的理念，也是阿爾迪克敵制勝的極致一招。

沃爾瑪打的是“天天平價”，阿爾迪也是將低價做到極致，阿爾迪是如何做的？

極致低價PK沃爾瑪  

1、超低SKU

阿爾迪超市和其他的大型超市有著很不同的經(jīng)營理念，放棄經(jīng)營全面豐富多的商品范圍，只經(jīng)營最需要最基本的日常食物和用品，且每種商品的品牌少而固定。

阿爾迪的品類數(shù)仍然僅有1200-1700種，單品采購量可達6000萬美元。同時阿爾迪自營品牌率高達90%以上，食品雜貨（50%）輔以生鮮（36%）等高價格彈性的品類，商品的價格能便宜20%-30%。

阿爾迪采購的是產(chǎn)能，阿爾迪的采購者從來不會跟供應商討價還價，他們討論的是這件商品的成本到底是多少？加工費用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品價格。

在阿爾迪的眼里，世界上的洗發(fā)水用不著二十種，衛(wèi)生紙用不著七八種，牙膏用不著五六種。當你認識到產(chǎn)品的本質以后，產(chǎn)品本身便沒有那么多花樣了。

阿爾迪的1000多SKU并不是強行刪減下去的，而是在阿爾迪眼里，商品的品項只有這些SKU。

阿爾迪與有品質信譽的供貨商建立了固定互信的良好關系，可以得到最優(yōu)惠的進貨價。

2、購物車付費

在阿爾迪購物，使用購物車需要花費25美分，但是購物結束后只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。

阿爾迪根本不需要專人管理購物車，25美分節(jié)省了大量人力成本。

3、員工多面手

在過去，阿爾迪全部使用現(xiàn)金結算，每件商品上不打印價碼，因為商品種類非常少，方便收銀員牢記商品價目表；員工都是多面手，客多時做收銀員，客少時整理貨物。

阿爾迪的用人原則是“面面俱到”，每個員工都具有很高的工作效率，每個員工都能身兼數(shù)職（進貨、盤貨、收銀、清潔等）。

平均阿爾迪商店有6-8名員工。普通收銀員時薪在13美元左右，沃爾瑪為9美元。部門主任的年薪可達到20萬馬克（約合人民幣95萬元），每個員工都有醫(yī)療保險。

如今，阿爾迪在自有商品的多個面上都打上條碼，這樣避免了掃很多遍掃不上，從而耽誤結賬速度。在一盒黃油上，標簽多達5個。

4、包裝箱只用一半

阿爾迪的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時間去打開紙箱，而且箱子只有一半，所以更節(jié)省成本。

5、簡單的售后

在阿爾迪，在面包過期前5天，超市就會進行打折處理。過期日期會特別加大加粗，確保顧客一目了然。

阿爾迪所有的售后問題可以用一個字解決，這個字就是：退。無論任何理由，阿爾迪會直接無條件退換貨，這樣可以避免沒有意義的糾纏，節(jié)省大量的人力成本。

6、廣告策略

在德國，阿爾迪從來不打廣告，唯一的宣傳手段是放在店里消費者可以隨手拿的小彩頁。

最近兩三年，阿爾迪在美國做一些戶外廣告和DM海報。廣告創(chuàng)意來源于美國國父富蘭克林自我激勵的人生哲理，稱之為“阿爾迪真理”，每條都做的很精彩。獨特的設計和巧妙的文字搭配彰顯德式幽默。

“阿爾迪真理”：翻譯過來就是，減價不減品質

其中一條廣告大意就是：如果還想找到比我們更便宜的蔬菜，你只好自己去種了

各式各樣的“阿爾迪真理”

阿爾迪，為什么堅持不上市?  

大排長龍的阿爾迪

阿爾迪是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了。

舉個例子，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半。

這不是商業(yè)上的問題，這是價值觀和哲學的問題。阿爾迪的創(chuàng)始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。

一些從競爭中留下的成功企業(yè)，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內(nèi)在的持續(xù)的力量在驅動他們?nèi)^斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費。

阿爾迪公司從來不上市，不想上市。因為上市以后，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。

很多創(chuàng)業(yè)者都以獲得風險投資為驕傲。這些風險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就會下降。

一個真正有競爭能力的企業(yè)，從采購到運營，到創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的價值心愿，都堅持著服務用戶回饋大眾，最后就做出一流企業(yè)來。

阿爾迪文化是它最核心的競爭能力。

阿爾迪文化所有的關注點都在于最好的質量，最低的價格。顧客到店里，就是要優(yōu)質的東西，更低的價格，企業(yè)文化也應該是服務于這個。阿爾迪沒有那些標語式的企業(yè)文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價廉。

期待“中國阿爾迪”  

6月7日，阿爾迪已經(jīng)進入中國市場。并不是國外的打法就適合國內(nèi)，因為國內(nèi)的零售環(huán)境有自己的土壤。原本在國外的供應鏈優(yōu)勢，可能到了中國就不具備了。

但阿爾迪的模式和成功經(jīng)驗，卻是國內(nèi)的零售商值得學習的，我們要反思的是，為什么中國出不了自己的“阿爾迪超市”？

本文轉載自零售商業(yè)評論，文章觀點不代表AC汽車立場。

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