2019年5月22日，是戴姆勒集團(tuán)的“大日子”，在這一天，戴姆勒將結(jié)束名為蔡澈的輝煌時(shí)代，并“無縫銜接”至下一個(gè)名為康林松的進(jìn)取新時(shí)代。

中國(guó)被稱為奔馳的“第二故鄉(xiāng)”，而這份“故鄉(xiāng)”情誼的締造者正是行將卸任戴姆勒集團(tuán)CEO職位的蔡澈，在揮別“八字胡”老爺爺?shù)倪@一天，重溫他與戴姆勒的“中國(guó)故事”再合適不過。

執(zhí)掌戴姆勒12年有余，在歷經(jīng)中國(guó)十二生肖整個(gè)輪回的洗禮之后，他的功成名就，已處處寫滿中國(guó)情緣。雖然臨危受命，也曾遭遇質(zhì)疑，但不可否認(rèn)，堅(jiān)定不移地深度擁抱中國(guó)市場(chǎng)，講好中國(guó)故事，是如今蔡澈功成名就的秘訣。

今年三月，以中國(guó)發(fā)展高層論壇外方主席身份來華的蔡澈首度回顧了自己與戴姆勒集團(tuán)的“中國(guó)故事”，開端有三個(gè)重要的時(shí)間點(diǎn)：

1995年，戴姆勒在中國(guó)設(shè)立駐華代表處。

2001年，戴姆勒大中華區(qū)投資有限公司成立。

2005年，北京奔馳汽車有限公司成立。

雖然當(dāng)時(shí)的蔡澈仍未成為戴姆勒集團(tuán)真正的掌舵者，但負(fù)責(zé)奔馳板塊全球營(yíng)銷工作的他也都參與其中，這也為后來的故事情節(jié)埋下了伏筆。換一個(gè)角度來講，在2006年正式接棒之前，蔡澈與戴姆勒集團(tuán)的“中國(guó)情緣”便已有了根基，只不過種種原因之下，蔡澈在任期的最初四年中將工作重心放在了別處。

現(xiàn)在看來，把蔡澈的上任比作“臨危受命”毫不為過——克萊斯勒嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)報(bào)與股價(jià)持續(xù)低迷，早年奔馳產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策失誤導(dǎo)致落敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手丟了銷量王冠，而后襲來的歐債危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)衰退也讓豪華車業(yè)務(wù)承受巨大阻力。面對(duì)棘手的問題和復(fù)雜的局面，蔡澈冷靜把脈，果斷進(jìn)行了為期四年大刀破斧的艱難調(diào)整。

“盡管這是一個(gè)極其艱難的決定，但我相信它為我們贏得了出路。”

這是蔡澈日后對(duì)分拆克萊斯勒工作的總結(jié)，事實(shí)也證明這個(gè)決定是正確的。由于克萊斯勒經(jīng)營(yíng)狀況堪憂，集團(tuán)股價(jià)從合并初期的108.56 美元（1998 年5 月6 日）已經(jīng)蒸發(fā)至不足原本市值的四分之一，蔡澈果斷地做了集團(tuán)分拆的決定。2007年盛夏，私募基金行業(yè)勢(shì)頭猶如當(dāng)時(shí)的高溫，蔡澈不失時(shí)機(jī)地將克萊斯勒的80%股權(quán)出售給了美國(guó)私人投資公司塞爾伯呂（Cerberus Capital Management）。并非一刀兩斷這般簡(jiǎn)單，兩家“巨型”車企的分手需要大量紛繁復(fù)雜的細(xì)致工作，而后經(jīng)過兩年的“細(xì)節(jié)”處理后，蔡澈終于在2009年完全售出了剩余股權(quán)。

在這一年，尚未完全緩解現(xiàn)金流危機(jī)的戴姆勒被動(dòng)地低價(jià)售出了部分股權(quán)以獲得至關(guān)重要的緊急注資，阿布扎比主權(quán)基金“占了便宜”，三年后套現(xiàn)幾乎翻倍，但這在當(dāng)時(shí)確實(shí)幫戴姆勒挺過了最艱難的時(shí)期。加之當(dāng)時(shí)的戴姆勒還持有創(chuàng)造股價(jià)奇跡的特斯拉股票，集團(tuán)最終走出了流動(dòng)資金困境和股價(jià)危機(jī)。

“有正確的人在正確的位置上，這至關(guān)重要?！?/span>

面對(duì)亟待轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，蔡澈把目光從車轉(zhuǎn)移到了人。2008年，他大膽啟用了年僅39歲的戈登·瓦格納（Gordon Wagener），當(dāng)年這位奔馳歷史上最年輕的全球設(shè)計(jì)總監(jiān)，如今已成為戴姆勒股份公司的首席設(shè)計(jì)官。“正確的人”沒有辜負(fù)蔡澈的厚望，在入職初期便完成了兩項(xiàng)至關(guān)重要的工作：讓現(xiàn)有的車型“改頭換面”進(jìn)入年輕化時(shí)代，再以同樣的風(fēng)格創(chuàng)造出更多偏向緊湊級(jí)別的轎車和SUV新車型。

雖然這兩項(xiàng)工作的成果還要等到至少三年以后才能得到市場(chǎng)檢閱，但當(dāng)時(shí)被認(rèn)定為“一招險(xiǎn)棋”的做法，確實(shí)成就了之后的圓滿棋局——擁躉與青年一同接受了設(shè)計(jì)語言的變革，緊湊車型也在經(jīng)濟(jì)衰退后期成為銷量增長(zhǎng)的突破口。

在第一個(gè)四年中，蔡澈用分拆克萊斯勒的資金做了土壤，用戈登·瓦格納的設(shè)計(jì)草圖當(dāng)了種子，收獲如何卻完全未知，有的只是在逆境中果敢變革后換來的一線希望。

初步擺脫了賬面危機(jī)，蔡澈終于得以將重奪全球豪華車市場(chǎng)第一把交椅的豪言壯語說出了口，但絕不強(qiáng)求躍進(jìn)，在仍處“負(fù)重前行”的狀態(tài)下，這個(gè)階段的蔡澈定下了在2020年前重奪全球豪華車銷量桂冠的“十年目標(biāo)”。現(xiàn)在看來太過保守，但當(dāng)時(shí)仍處困境的戴姆勒若想達(dá)成目標(biāo)，難度是巨大的。

事實(shí)上，因眼前成績(jī)并不優(yōu)秀而被唱衰“下課”的論調(diào)時(shí)有出現(xiàn)，蔡澈甚至在2013年續(xù)約下一個(gè)三年任期時(shí)承受了不小的壓力，質(zhì)疑聲四起的局面下，當(dāng)年第一個(gè)季度的董事會(huì)議上，蔡澈甚至“小心翼翼”，對(duì)完成2013財(cái)年81億歐元利潤(rùn)的原定目標(biāo)避而不談，只是反復(fù)強(qiáng)調(diào)“下半年會(huì)更好，明年會(huì)更好”。

奔馳的三叉星徽分別代表著“海陸空”，其中“空”這一分支的希望被寄托在集團(tuán)持有的空中客車和航空防務(wù)公司的股權(quán)之上，但在奔馳的汽車業(yè)務(wù)“本職工作”承壓之際，繼續(xù)持有則顯得不合時(shí)宜。為了盡量“達(dá)標(biāo)”，蔡澈再次做出了艱難的決定——拋售空客及防務(wù)公司的半數(shù)股票，以及特斯拉、勞斯萊斯的股權(quán)，并將所得全部投入汽車板塊。

雖然這一時(shí)期的蔡澈在疲于應(yīng)付資金周轉(zhuǎn)的工作中看起來有幾分悲壯的意味，但將工作重心轉(zhuǎn)至中國(guó)市場(chǎng)的決心卻絲毫未受影響。

“這是迄今為止德國(guó)本部之外最大的三叉星徽，這象征著我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的飛速發(fā)展。”

2010年10月22日，當(dāng)年已是第三次到訪中國(guó)的蔡澈，親自主持了戴姆勒大廈梅賽德斯-奔馳星徽亮燈儀式，而就在兩天之前，奧迪剛剛在長(zhǎng)春舉行了一汽-大眾奧迪在華銷售100萬輛的慶典活動(dòng)。看似是不經(jīng)意的巧合，其實(shí)是蔡澈暗下決心開始對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施趕與超的發(fā)令槍。

“不僅是值得信賴的中國(guó)市場(chǎng)新領(lǐng)導(dǎo)班底，集團(tuán)董事會(huì)也將增設(shè)中國(guó)席位?！?/span>

當(dāng)年蔡澈口中的“新領(lǐng)導(dǎo)”正是剛剛帶著耀眼成績(jī)轉(zhuǎn)戰(zhàn)北美市場(chǎng)的倪愷，而更能體現(xiàn)中國(guó)成為戴姆勒集團(tuán)核心市場(chǎng)的，是罕見的董事會(huì)增席——2012年12月12日，戴姆勒監(jiān)事會(huì)正式宣布，將戴姆勒董事會(huì)成員人數(shù)將從當(dāng)前的7人增加到8人，唐仕愷成為專職分管中國(guó)業(yè)務(wù)的全新董事會(huì)成員。增席的舉動(dòng)有兩層意義：其一，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)戴姆勒集團(tuán)而言意義重大；其二，戴姆勒認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)仍存在巨大的增長(zhǎng)潛力。

“這是我期待已久的新產(chǎn)品元年?！?/span>

2013年，新S級(jí)轎車迎來上市，也正是這款“千呼萬喚始出來”的重磅車型，為奔馳重回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位奠定了基礎(chǔ)。同年A級(jí)、B級(jí)、CLA、GLA等多款偏于緊湊定位的入門級(jí)豪華轎車、SUV也開啟了上市發(fā)力的序幕，難怪蔡澈稱其為“元年”——元年前，奔馳全球銷量為126萬輛，遠(yuǎn)低于奧迪的130萬輛和寶馬的138萬輛；聚焦中國(guó)市場(chǎng)，奧迪則以31.3萬輛，領(lǐng)先寶馬的23.3萬輛和奔馳的19.8萬輛。元年后，在全球趕超寶馬，在中國(guó)趕超奧迪的沖鋒號(hào)終于吹響，在連年保持兩位數(shù)銷量增長(zhǎng)的勢(shì)頭下，蔡澈的手中卻仍握著新C級(jí)、新E級(jí)等重量級(jí)產(chǎn)品底牌。

在第二個(gè)四年中，蔡澈仍在隱忍中承受壓力，做著艱難的取舍抉擇，但瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)的決定，他未曾遲疑。并且多年前種下的產(chǎn)品種子如今紛紛開花，只待結(jié)果。

恰逢耳順之年的蔡澈，卻在勝利前夕迎來了“不順耳”的德國(guó)媒體指責(zé)，“德國(guó)車企在歐債危機(jī)后過度依賴中國(guó)市場(chǎng)將面臨多重潛在風(fēng)險(xiǎn)”，但這樣的論調(diào)并未阻止蔡澈深度擁抱中國(guó)的戰(zhàn)略方針。

事實(shí)上，在這個(gè)階段，蔡澈每年到訪中國(guó)并接受采訪的次數(shù)，已經(jīng)讓中國(guó)媒體開始懷疑他是否已經(jīng)在中國(guó)辦公，雖是笑談，但足以說明其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視程度。

“2016年我們提前四年完成了十年目標(biāo)，但2017年成績(jī)將清零?！?/span>

在實(shí)現(xiàn)重奪第一的宏愿之前兩年，蔡澈帶領(lǐng)集團(tuán)完成了沖刺——2014年，奔馳計(jì)劃在華新增100家經(jīng)銷商店面，顯然，蔡澈認(rèn)為去年新增的75家店還不夠；2015年，中國(guó)市場(chǎng)上銷售的奔馳產(chǎn)品，從進(jìn)口與國(guó)產(chǎn)七三開，倒置為三七開。而在產(chǎn)品、渠道、合資伙伴的合力之下，奔馳品牌2016年在華銷量突破60萬輛，全球銷量突破200萬輛，終于重回全球豪華車銷量榜首。

但蔡澈卻并未展現(xiàn)出過多的興奮，反而極其冷靜地道出了三個(gè)觀點(diǎn)：年輕化的產(chǎn)品矩陣形成是多年來的厚積薄發(fā)；得中國(guó)者得天下，穩(wěn)定的中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)功不可沒；過去敗不餒，現(xiàn)在勝不驕，重奪第一，更要守住第一。事實(shí)證明，蔡澈的這份“中庸”幫助集團(tuán)守住了優(yōu)勢(shì)地位，至今仍未動(dòng)搖。

“中國(guó)有著我們?nèi)蜃钅贻p的客戶群，他們對(duì)新事物持非常開放的態(tài)度也樂于接受新技術(shù)，戴姆勒集團(tuán)董事會(huì)都愿意傾聽來自中國(guó)市場(chǎng)的聲音，我們確實(shí)已經(jīng)形成優(yōu)先討論中國(guó)議題的機(jī)制?！?/span>

蔡澈雖然即將卸任，但這并不意味著戴姆勒的“中國(guó)故事”將出現(xiàn)任何短暫的休止符，“瞰思未來”戰(zhàn)略如同一條連音線，將蔡澈與康林松的交接棒無縫銜接。實(shí)際上，在蔡澈即將隱退之際，由蔡澈和康林松“師徒”親自參與制定的“瞰思未來”戰(zhàn)略也正是“中國(guó)優(yōu)先”思路的產(chǎn)物，其重心落于奔馳在智能互聯(lián)、自動(dòng)駕駛、共享出行和電力驅(qū)動(dòng)四種業(yè)態(tài)發(fā)展上的探索，而“瞰思未來”在中國(guó)的優(yōu)先落地也將決定著戴姆勒集團(tuán)在全球的發(fā)展命運(yùn)。

“戴姆勒正在面臨前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，所以業(yè)務(wù)架構(gòu)需要調(diào)整，更要以開放的心態(tài)找尋新的合作伙伴。”

故事的結(jié)尾，蔡澈并未“混日子”等退休，甚至撰文表達(dá)自己對(duì)創(chuàng)新的渴求：“一味規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)意味著停滯不前，如果130年前戴姆勒的兩位創(chuàng)始人也懷著這種想法，那么汽車根本就不會(huì)誕生，他們只需改良馬匹就好了?！彼裕蟮堕煾馗母锱c創(chuàng)新仍在繼續(xù)著。

他做出的最后一項(xiàng)決策，是將集團(tuán)五大事業(yè)部分拆重組為三個(gè)獨(dú)立公司，如果該決策在股東會(huì)議上通過，戴姆勒旗下各業(yè)務(wù)板塊將獲得更靈活的市場(chǎng)決策自由，這也將幫助接任者毫無束縛地在新時(shí)代大展拳腳。而EQ純電動(dòng)產(chǎn)品序列的發(fā)布，與吉利合資的Smart新能源版本也都將成為蔡澈交給康林松應(yīng)對(duì)未來市場(chǎng)挑戰(zhàn)的“種子”選手，能否開花結(jié)果，答案在康林松手中。

任期的最后五年，蔡澈擺脫了一切干擾，全身心地?fù)肀е袊?guó)市場(chǎng)，迎接厚積薄發(fā)帶來的成功，并為接任者擬定了堅(jiān)持創(chuàng)新的發(fā)展基調(diào)。

這位出生于土耳其的“八字胡”老爺爺直率且接地氣，作為戴姆勒集團(tuán)歷史上首位外籍執(zhí)掌者，任職12年有余，期間超過40次來華的他甚至深諳中國(guó)美食地圖中的深巷奶茶小店。蔡澈不僅講好了戴姆勒集團(tuán)的“中國(guó)故事”，并且深得中華文化精粹教誨——面對(duì)困境時(shí)懂得了取舍之道，承壓之后終于領(lǐng)略了厚積薄發(fā)的力量，從敗不餒到勝不驕的過程中學(xué)會(huì)了寵辱不驚。可以說中國(guó)市場(chǎng)成就了戴姆勒集團(tuán)，而中華文化卻成就了一個(gè)中庸謙卑的蔡澈。展望未來，在他的幫助下，進(jìn)入康林松時(shí)代的戴姆勒集團(tuán)，未來可期。