“據(jù)說(shuō)，一汽豐田銷售公司要搬走了——搬到天津工廠邊上……”

2024年11月，一條“小道消息”在互聯(lián)網(wǎng)上不脛而走，迅速引發(fā)線上線下廣泛關(guān)注。

微信公眾號(hào)、小紅書、朋友圈……質(zhì)疑、關(guān)切、猜測(cè)如潮水般涌向一汽豐田以及銷售公司。這一幕預(yù)示著：這個(gè)誕生于新千年、承擔(dān)一汽豐田全部產(chǎn)品銷售任務(wù)、長(zhǎng)期扎根北京環(huán)球金融大廈的機(jī)構(gòu)，正醞釀一場(chǎng)意義非凡的跨城變革。

2025年6月28日，一汽豐田副總經(jīng)理，一汽豐田汽車銷售有限公司黨委書記、總經(jīng)理董修惠帶領(lǐng)班子成員在天津新的辦公場(chǎng)地合影留念。這一刻，歷經(jīng)近8個(gè)月的籌劃，一汽豐田銷售公司的整體搬遷終于完成。

一周前，董修惠對(duì)寰球汽車回憶起這段頗具挑戰(zhàn)的日子，感慨萬(wàn)千：“這8個(gè)月，有過(guò)太多不眠之夜。一方面銷售公司必須穩(wěn)住基本盤，保持業(yè)績(jī)不滑坡；另一方面，要面對(duì)一次方向明確但過(guò)程未知的艱難旅程，說(shuō)服每一位員工同行，還要對(duì)未來(lái)的發(fā)展做出清晰規(guī)劃。”

“感謝股東雙方的支持，感謝職工們的理解。正是因?yàn)檫@是一支有大局觀、有使命感、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，我們才能一步一步把變革落地。”

如今，隨著銷售公司正式入駐天津?yàn)I海新區(qū)MSD中心B2大廈，一汽豐田銷售公司也以行動(dòng)開啟了新的紀(jì)元。

如果站在時(shí)代背景和一汽豐田的自我現(xiàn)實(shí)來(lái)看，筆者更愿意將這個(gè)搬家概括為既是坐標(biāo)的遷移，也是轉(zhuǎn)型的重塑。因此，寰球汽車嘗試用過(guò)去數(shù)個(gè)月收集到的零零散散信息，拼湊出一汽豐田銷售公司“搬家”背后的真實(shí)圖景。

不是離開北京，而是走向產(chǎn)銷融合的主戰(zhàn)場(chǎng)

“銷售公司為什么要離開北京？”

“是不是成本問(wèn)題？是不是被邊緣化了？”

“搬到天津，是不是退步了？”

情緒先行，理性滯后——質(zhì)疑、焦慮、誤讀一時(shí)間交織疊加。這種波動(dòng)，并不意外。作為一家20余年扎根北京、位于核心區(qū)域環(huán)球金融中心的企業(yè)，一汽豐田銷售公司不僅是合資品牌運(yùn)作機(jī)制的代表樣本，更是許多員工職業(yè)生涯與生活坐標(biāo)的錨點(diǎn)。

變動(dòng)，對(duì)每一個(gè)人而言都不輕松。

一位接近一汽豐田的人士透露，關(guān)于銷售公司搬遷，起初內(nèi)部也確實(shí)存在爭(zhēng)論。有人擔(dān)心“一搬遷隊(duì)伍就散了”，也有人援引行業(yè)中的失敗案例表達(dá)保留意見，部分職工也通過(guò)各種渠道表達(dá)自己的擔(dān)心。但最終推動(dòng)銷售公司達(dá)成一致的，不是外部的壓力，而是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部對(duì)自身使命的再認(rèn)知與歷史責(zé)任感。

作為一汽集團(tuán)的重要合資板塊，一汽豐田的重要性不言而喻。而作為一汽豐田旗下所有產(chǎn)品的銷售中樞，一汽豐田銷售公司的關(guān)鍵地位更是不容忽視。然而，眼下的市場(chǎng)環(huán)境早已不是“守株待兔”的年代，銷售公司既要貼近用戶，更必須貼近產(chǎn)線。這一步，不能回避，也無(wú)法繞行。今天不搬，明天市場(chǎng)會(huì)用更殘酷的方式逼著你搬，那時(shí)候代價(jià)只會(huì)更大、更被動(dòng)。

“一汽豐田銷售公司只有一個(gè)，如果連我們都不能主動(dòng)擁抱市場(chǎng)變化，還能指望誰(shuí)替我們適應(yīng)未來(lái)？”這是搬遷動(dòng)議提出后，銷售公司內(nèi)部會(huì)議上經(jīng)常可以聽到的一句話。

近年來(lái)，中國(guó)車市風(fēng)云突變。新能源浪潮洶涌，自主品牌強(qiáng)勢(shì)崛起，合資品牌從“天然信任”走向“必須再證明”。電動(dòng)化、智能化、直連化快速演進(jìn)，正在倒逼傳統(tǒng)車企打破“職能分離、總部高懸、層級(jí)冗長(zhǎng)”的慣性體系。

在這種背景下，一汽豐田作為一汽集團(tuán)合資體制下的重要樣本，早已站到了重塑“產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制”和“決策效率結(jié)構(gòu)”的關(guān)鍵關(guān)口。

實(shí)際上真正的難題不是“搬不搬”，而是“還有多少時(shí)間可以允許不搬”。

用一位高層人士的話來(lái)講，市場(chǎng)不會(huì)再給一汽豐田更多的彷徨時(shí)間，一汽豐田銷售公司必須要貼近產(chǎn)線改變自己！

銷售公司搬至天津，不是因?yàn)椤氨本┤莶幌乱粡堔k公桌”，更不是“成本優(yōu)化”的簡(jiǎn)單算術(shù)，而是戰(zhàn)略協(xié)同下的必要?jiǎng)幼?。在豐田全球推行的RCE體制下，銷售端與制造端的同步協(xié)作能力，直接決定著組織的應(yīng)變效率與市場(chǎng)的執(zhí)行能力。誰(shuí)更貼近產(chǎn)線，誰(shuí)就更靠近用戶。

正如一位高層所說(shuō)：“如果不能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和高效協(xié)同，組織的作戰(zhàn)能力就是一句空話?！?/p>

從這個(gè)角度看，一汽豐田銷售公司的這場(chǎng)搬遷，不是撤退，而是集結(jié)；不是回避，而是正面迎戰(zhàn)。這一次，他們選擇了走向主戰(zhàn)場(chǎng)。

統(tǒng)一思想之后，銷售公司的搬遷具備了前提。一場(chǎng)統(tǒng)一意見的搬遷行動(dòng)，正式開始進(jìn)入籌劃階段。

面對(duì)殘酷的市場(chǎng)，沒(méi)有“中和選項(xiàng)”

但這場(chǎng)搬遷所面臨的挑戰(zhàn)，還是超出了預(yù)期。

肉眼可見的就三個(gè)層面的挑戰(zhàn)：1）現(xiàn)有業(yè)務(wù)不能因?yàn)榘徇w動(dòng)作掉隊(duì)，銷售層面要穩(wěn)??；2）企業(yè)上下要形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，不能因?yàn)榘徇w產(chǎn)生大面積動(dòng)蕩；3）搬得出，穩(wěn)得住，業(yè)務(wù)還要能上層樓，否則沒(méi)有必要搬遷。

一汽豐田銷售公司的中高層人士表示：一邊是必須穩(wěn)住的銷售主責(zé)，一邊是跨度巨大的組織遷移任務(wù)，中間夾雜著流程、人員、輿情、情緒，每一步都必須穩(wěn)得住、算得清、推得動(dòng)。

作為一家合資企業(yè)，指望著命令式的推進(jìn)變革并不現(xiàn)實(shí)，也會(huì)激發(fā)更大的矛盾。

因此，對(duì)于一汽豐田銷售公司而言，整個(gè)搬遷計(jì)劃并非一紙通知后的簡(jiǎn)單執(zhí)行，而是一場(chǎng)跨越兩個(gè)城市、四百余員工、八個(gè)多月的持續(xù)溝通與組織調(diào)適。有人要換城市、換生活圈，有人提出保留崗位遠(yuǎn)程辦公，有人擔(dān)心中斷社保影響落戶節(jié)奏——銷售公司沒(méi)有回避這些問(wèn)題，而是逐一記錄、逐步協(xié)商、分類處理。

“不是所有人都立刻理解，但大多數(shù)人最終被說(shuō)服。”一位參與搬遷協(xié)調(diào)的員工回憶，“公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)，搬遷不是一項(xiàng)為了某一指標(biāo)而做的決策，而是一次對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的選擇?！?/p>

針對(duì)確實(shí)有個(gè)人方面考慮，不愿意搬遷天津的職工，一汽豐田銷售公司給予了高度的理解，并且給出了遠(yuǎn)超行業(yè)預(yù)期的N+7賠償方案。這一方案甚至年初在互聯(lián)網(wǎng)上一度引發(fā)了很多打工人的“羨慕”。

值得注意的是，寰球汽車也留意到，在社交媒體平臺(tái)上，仍有個(gè)別一汽豐田員工對(duì)搬遷過(guò)程中的具體操作表達(dá)了質(zhì)疑。事實(shí)真相有待查證，但以一汽和豐田兩大股東為核心構(gòu)建的管理體系，在制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行邏輯上具備高度規(guī)范性與嚴(yán)謹(jǐn)性，大概率不會(huì)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性偏差。個(gè)別環(huán)節(jié)中可能存在的理解偏差或操作誤差，不應(yīng)掩蓋此次搬遷整體過(guò)程中的公開性、公平性與合理性。

在與寰球汽車的交流中，董修惠表達(dá)了對(duì)全體職工的由衷感謝?！坝绕涫悄切┻x擇隨公司一同前往天津的員工，盡管公司盡最大努力提供了各類保障措施，包括住房補(bǔ)貼等，但設(shè)身處地想一想，如果沒(méi)有對(duì)企業(yè)的深厚感情、對(duì)事業(yè)的高度認(rèn)同，僅憑政策是很難支撐起這樣的決定的?！彼f(shuō)，這種理解與擔(dān)當(dāng)，是推動(dòng)這次搬遷順利完成的關(guān)鍵力量。

更為重要的是，這場(chǎng)耗時(shí)接近8個(gè)月的搬遷不是在暫停銷售業(yè)務(wù)的前提下完成的。

最新的數(shù)據(jù)顯示，2025年5月一汽豐田銷售新車68127臺(tái)，同比增長(zhǎng)24%；繼一季度同比增長(zhǎng)9.6%，4月同比增長(zhǎng)32%之后，再次將正增長(zhǎng)記錄時(shí)間拉長(zhǎng)。其中，電動(dòng)化車型銷量32868臺(tái)，占比48%；TNGA-K平臺(tái)以上高端車型銷量41616臺(tái)，占比61%。

在這場(chǎng)搬遷行動(dòng)中，一汽豐田銷售公司堅(jiān)持“銷售戰(zhàn)線不掉隊(duì)”，所有組織調(diào)整都必須圍繞業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行。各區(qū)域業(yè)務(wù)線依舊保持運(yùn)轉(zhuǎn)，核心崗位未發(fā)生斷檔，網(wǎng)絡(luò)渠道沒(méi)有因?yàn)榭偛孔兏啪徆?jié)奏。這種邊搬遷、邊作戰(zhàn)的能力，本身就是銷售公司組織成熟度的體現(xiàn)。

“可以不動(dòng)”其實(shí)是慣性，“敢動(dòng)”才是真正的擔(dān)當(dāng)

如果說(shuō)過(guò)去20年，一汽豐田銷售公司是在北京完成了從無(wú)到有的系統(tǒng)構(gòu)建，那么今天，這一跨越百公里的“再部署”，則是這屆管理團(tuán)隊(duì)對(duì)組織未來(lái)交出的又一次集體答卷。

就像前文所言，搬，不是一個(gè)容易的決定。

它打破了原有的穩(wěn)定，也喚起了多方情緒。但它恰恰在這一切“不容易”中，成為一種值得被尊重的組織行為：是一種知難而行的判斷力，更是一種“非做不可就做到最好”的責(zé)任意識(shí)。

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，合資品牌早已是逆水行舟，不進(jìn)則退。危機(jī)感如影隨形，即便是看清現(xiàn)實(shí)、迅速轉(zhuǎn)身的企業(yè)，也未必能逆轉(zhuǎn)局勢(shì)，更遑論那些面對(duì)問(wèn)題卻仍試圖“平穩(wěn)過(guò)渡”的猶疑者。

尤其對(duì)于一汽豐田，在今天正在向“合資新力量”目標(biāo)邁進(jìn)的關(guān)鍵階段。

在之前的文章中，寰球汽車就非常鮮明的指出，所謂“合資新力量”，不是品牌層面的更新口號(hào)，而是體制、機(jī)制、文化、效率的系統(tǒng)性再造。它意味著組織要從職能分割走向高效協(xié)同，從總部指令走向貼地響應(yīng)，從流程依賴走向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，從路徑依賴走向主動(dòng)突圍。

銷售公司此次搬遷，正是這一戰(zhàn)略方向的組織載體之一。

不是簡(jiǎn)單換個(gè)地方辦公，而是從架構(gòu)層級(jí)、人員編制、反應(yīng)機(jī)制等維度，實(shí)質(zhì)性地推進(jìn)一次“結(jié)構(gòu)進(jìn)化”。

一位內(nèi)部員工感慨：“這不是一個(gè)人崗位的調(diào)整，而是一個(gè)時(shí)代觀念的轉(zhuǎn)向?！贝_實(shí)如此，這次搬遷，正是銷售公司主動(dòng)跳出“老合資”的慣性軌道，重新建立“新協(xié)同”的實(shí)踐起點(diǎn)。

而對(duì)于一家成立二十余年的成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種主動(dòng)調(diào)整，更難能可貴。

一汽豐田銷售公司沒(méi)有選擇回避現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有推遲判斷，而是在八個(gè)月內(nèi)，以最克制、最謹(jǐn)慎、也最清晰的節(jié)奏，完成了組織動(dòng)員與戰(zhàn)略對(duì)齊。這不是一次被動(dòng)的資源遷移，而是一場(chǎng)對(duì)歷史負(fù)責(zé)、對(duì)未來(lái)有信心的集體行動(dòng)。

不過(guò)，真正的挑戰(zhàn)并未結(jié)束，反而剛剛開始。

搬遷之后，如何在產(chǎn)銷協(xié)同的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)渠道效率最大化？如何用新機(jī)制鍛造真正貼近市場(chǎng)的打法？如何真正以“合資新力量”的標(biāo)準(zhǔn)，打造出一套適應(yīng)時(shí)代的銷售作戰(zhàn)系統(tǒng)？這些都是擺在銷售公司面前的現(xiàn)實(shí)任務(wù)。

從這個(gè)角度看，搬遷不是終點(diǎn)，而是向內(nèi)改革、向外突圍的起點(diǎn)。不是告別，而是整裝。而所有的變革、調(diào)校與再出發(fā)，歸根結(jié)底匯聚為一個(gè)方向：

向東！

這不僅僅是從北京向東搬遷至天津，更是一種直面時(shí)代變局、主動(dòng)靠近中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的選擇。

中國(guó)市場(chǎng)是全球最復(fù)雜、最劇烈、也最充滿可能性的市場(chǎng)。對(duì)于一家合資企業(yè)而言，準(zhǔn)確把握中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)奏，早已不僅是戰(zhàn)略方向，更是生存底線。向東，是向制造靠攏，是向效率靠近，更是向用戶聚焦。

這場(chǎng)“向東”，不只是一次辦公地的變更，而是一次組織結(jié)構(gòu)的再部署，是對(duì)資源重心、業(yè)務(wù)節(jié)奏、協(xié)同邏輯的系統(tǒng)再排列。它標(biāo)志著一汽豐田從一個(gè)“合資老將”，轉(zhuǎn)身邁入“合資新力量”的通道。這場(chǎng)看似“平實(shí)”的搬遷行動(dòng)，就是最具體的注腳。

就像一汽豐田銷售公司一位領(lǐng)導(dǎo)口中概括的一樣：“如果說(shuō)北京承載了一汽豐田的創(chuàng)業(yè)年代，那么天津，就是我們轉(zhuǎn)身出發(fā)的改革前線?！?/p>

它證明，這屆班子有決心，也有執(zhí)行力；有對(duì)過(guò)往的尊重，也有對(duì)明天的預(yù)判。