5月6日，極氪進(jìn)行了一次內(nèi)部人事調(diào)整：

極氪科技集團(tuán)副總裁、領(lǐng)克銷(xiāo)售公司總經(jīng)理林杰，開(kāi)始分管極氪品牌國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)整體工作，直接管理品牌營(yíng)銷(xiāo)中心、用戶(hù)增長(zhǎng)中心和用戶(hù)交付中心；極氪科技集團(tuán)副總裁林金文，則直接管理用戶(hù)服務(wù)中心、用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)中心、用戶(hù)數(shù)字化以及運(yùn)營(yíng)與流程，協(xié)助林杰推進(jìn)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)相關(guān)工作，并向其匯報(bào)。

消息一出，外界的解讀迅速跟上，但大多數(shù)觀(guān)點(diǎn)停留在干部輪換等常規(guī)表述上，真正觸及調(diào)整“內(nèi)核”的不多。

事實(shí)上，與其說(shuō)這是一場(chǎng)崗位變動(dòng)，不如說(shuō)是一次圍繞明確目標(biāo)的組織效率優(yōu)化。

讀懂這次的人事調(diào)整，先要明白極氪接下來(lái)最重要的目標(biāo)是什么？一句話(huà)：“未來(lái)兩年年銷(xiāo)百萬(wàn)輛豪華汽車(chē)集團(tuán)。”在這個(gè)前提下，所有組織結(jié)構(gòu)和管理安排都必須服務(wù)于這一目標(biāo)。換句話(huà)說(shuō)，這這次的調(diào)整就是圍繞這個(gè)目標(biāo)而來(lái)的組織再設(shè)計(jì)。

如果說(shuō)過(guò)去極氪和領(lǐng)克主要依靠產(chǎn)品與品牌打市場(chǎng)，那進(jìn)入2024年后，競(jìng)爭(zhēng)格局變化了，拼的是執(zhí)行力和反應(yīng)速度。百萬(wàn)輛的規(guī)模不能只靠品牌、產(chǎn)品“出圈”實(shí)現(xiàn)，更要靠體系效率“跑通”完成。

這次調(diào)整的關(guān)鍵，是將品牌營(yíng)銷(xiāo)、用戶(hù)增長(zhǎng)、交付三條核心前端業(yè)務(wù)合并，統(tǒng)一由林杰統(tǒng)籌。與此同時(shí)，服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、流程等后端支撐條線(xiàn)保持穩(wěn)定，起到配合作用。這種做法的直接效果，是從用戶(hù)認(rèn)知到最終交付的全流程由一個(gè)清晰的指令鏈條來(lái)推進(jìn)，減少部門(mén)之間的反復(fù)協(xié)調(diào)，提高執(zhí)行效率。

對(duì)于很多企業(yè)而言，很多時(shí)候，一個(gè)組織效率低，不是因?yàn)閱T工能力不行，而是因?yàn)榱鞒烫@，層級(jí)太多，責(zé)任不清。出問(wèn)題時(shí)推不動(dòng)，干活時(shí)彼此掣肘。極氪這次調(diào)整的目的，就是為了打破這種“多頭協(xié)同”的摩擦結(jié)構(gòu)，讓事情有人拍板、節(jié)奏有序推進(jìn)。

我們可以把這種方式理解為是在尋找一條“最小阻力路徑”——讓一件事從開(kāi)始到完成所經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)更少、路徑更直、反應(yīng)更快。這不是轟轟烈烈的組織變革，也不是制度上的大動(dòng)作，而是一種日?？蓤?zhí)行、可持續(xù)的流程壓縮，盡可能避免資源和注意力的內(nèi)耗。

林杰是這條線(xiàn)的新負(fù)責(zé)人。在集團(tuán)內(nèi)部，他是熟面孔，曾在吉利和領(lǐng)克擔(dān)任多個(gè)市場(chǎng)和銷(xiāo)售職務(wù)，有豐富的一線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)，也熟悉極氪當(dāng)前與領(lǐng)克之間，在合并之后的品牌協(xié)同模式。他既不是外部空降，也不是“新官上任”，而是一個(gè)熟悉流程、懂得調(diào)度資源的人，被放在這個(gè)位置，更多是出于整體節(jié)奏平衡的考慮。

當(dāng)然，外界往往喜歡把人事調(diào)整解讀為“重用誰(shuí)”“信任誰(shuí)”，但極氪的這次調(diào)整更像是一種務(wù)實(shí)的組織調(diào)整，回歸管理本質(zhì)：誰(shuí)能把這條線(xiàn)的效率提上來(lái)，誰(shuí)就來(lái)推動(dòng)。

放眼整個(gè)行業(yè)，其實(shí)都在發(fā)生類(lèi)似的轉(zhuǎn)變。2025年前后，新勢(shì)力之間的競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越少地體現(xiàn)在產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，而越來(lái)越多地體現(xiàn)在交付節(jié)點(diǎn)和服務(wù)體驗(yàn)上。用戶(hù)從“看到一輛車(chē)”到“拿到一輛車(chē)”，中間如果有任何流程堵點(diǎn)，都會(huì)直接影響品牌口碑和復(fù)購(gòu)意愿。再好的產(chǎn)品，如果交付不暢、體驗(yàn)不穩(wěn)，也難以構(gòu)建真正的信任。

極氪正在解決的，就是這個(gè)問(wèn)題。把原來(lái)橫向分散的職能整合，變成一條從前端到終端貫通的鏈路，讓用戶(hù)體驗(yàn)更穩(wěn)定、組織反應(yīng)更迅速。簡(jiǎn)而言之，是把過(guò)去“橫著躺”的部門(mén)，捋直了。

在其它競(jìng)爭(zhēng)品牌加快銷(xiāo)售交付節(jié)奏的背景下，極氪的這一步，顯得更具系統(tǒng)性。

這類(lèi)合流式調(diào)整，其實(shí)在很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)中都有出現(xiàn)，尤其是進(jìn)入規(guī)?；\(yùn)營(yíng)階段后。前期依賴(lài)“幾位負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)著干”，到一定階段就必須讓流程變成結(jié)構(gòu)、讓節(jié)奏變成機(jī)制。這種機(jī)制不是為了控制，而是為了減少資源摩擦，讓不同崗位的工作真正形成合力。

造車(chē)背后的真正競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從產(chǎn)品比拼，走向了體系能力的較量。

所以我們也可以將這次的調(diào)整理解為，極氪正在從“設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)”逐步轉(zhuǎn)向“效率驅(qū)動(dòng)”。這并不是說(shuō)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)不再重要，而是在用戶(hù)規(guī)模擴(kuò)大之后，產(chǎn)品的兌現(xiàn)能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。再好的創(chuàng)意，也需要有能力落地并持續(xù)運(yùn)行的系統(tǒng)來(lái)承載。

過(guò)去兩年，極氪在產(chǎn)品和品牌上的表現(xiàn)是有張力的。接下來(lái)兩年，極氪真正要構(gòu)建的是“系統(tǒng)跑通”的能力。這里說(shuō)的系統(tǒng)，不是建平臺(tái)、拉流程，而是把關(guān)鍵路徑做成閉環(huán)——能自運(yùn)行、能自我修正、能自我提升。這不是大張旗鼓的改革，但對(duì)一家希望走遠(yuǎn)的公司來(lái)說(shuō)，這是基礎(chǔ)能力。

一句話(huà)總結(jié)就是：把事情理順，讓團(tuán)隊(duì)順著力干活。從這條最小阻力路徑出發(fā)，極氪的百萬(wàn)輛時(shí)代真的不遠(yuǎn)了。