這已經(jīng)是一個(gè)持續(xù)了數(shù)年的問題。自從華為宣布進(jìn)入汽車行業(yè)，就一直伴隨著這個(gè)問題。盡管華為從一開始就宣布是與車企合作造車，自己不直接下場做汽車制造商，但它的實(shí)際行動卻是一步步地走向這個(gè)位置。

按照華為終端業(yè)務(wù)集團(tuán) CEO、智能汽車解決方案業(yè)務(wù)單元 CEO、智能終端與智能汽車部件投資評審委員會主任余承東的說法：“合作模式有三種，第一，標(biāo)準(zhǔn)零部件模式；第二，HUAWEI Inside模式；第三，智選模式。”他進(jìn)一步解釋，第一種模式就如同傳統(tǒng)的零部件供應(yīng)商，華為向車企提供激光雷達(dá)、毫米波雷達(dá)、攝像頭等零部件以及一些電控解決方案。第二種模式簡稱HI，目前北汽極狐HI版、長安阿維塔11等，用華為全棧的智能汽車解決方案。第三種是問界品牌的模式，華為不僅提供全棧智能汽車解決方案，還做整車的產(chǎn)品定義，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，制造工藝設(shè)計(jì)，用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品市場營銷和產(chǎn)品銷售。在智選模式中，車企負(fù)責(zé)的部分只是傳統(tǒng)的機(jī)械工程、底盤調(diào)校和工廠的生產(chǎn)制造。目前的合作者是賽力斯，已經(jīng)推出的產(chǎn)品是問界M5，年內(nèi)將上市M9。華為還宣布，北汽、江淮和奇瑞也要以這個(gè)模式與華為合作造車。

從他的描述可以看出，華為同時(shí)用三種方式在汽車行業(yè)做生意，這在整個(gè)行業(yè)不僅前所未有，當(dāng)前也是獨(dú)一無二的。前兩種方式基本上都是在做供應(yīng)商，處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游環(huán)節(jié)，以汽車制造商為其客戶，也就是所謂的To B業(yè)務(wù)。第三種則除了工廠制造外，幾乎完全自己主導(dǎo)，高度接近蘋果數(shù)碼終端的代工方式了。

前兩種方式實(shí)際是一種方式，就是像傳統(tǒng)的汽車零部件及系統(tǒng)供應(yīng)商那樣，無非第一種是提供硬件，第二種是提供軟件驅(qū)動硬件的整體系統(tǒng)解決方案。它們都處在供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，相當(dāng)于博世、谷歌、蘋果、Mobileye等公司的角色。但這些公司都沒有同時(shí)還做像智選模式這樣的觸及終端的業(yè)務(wù)。即使谷歌和蘋果都在研發(fā)智能汽車，可并沒有在自家線下商店里直銷按照自己意愿研發(fā)制造出來的汽車。而且，不管是哪一家公司，都僅僅涉及了華為所做的業(yè)務(wù)類型的“其中之一”。

把這三個(gè)模式加起來得到的結(jié)果是，華為通吃汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)，除了自己建制造工廠生產(chǎn)整車——這個(gè)業(yè)務(wù)由“合作伙伴”負(fù)責(zé)。顯然，這邏輯上的可行性不高。因?yàn)椴┦?、谷歌（安卓車機(jī)系統(tǒng)）、蘋果（CarPlay）、Mobileye（智能駕駛輔助）等等供應(yīng)商之所以能獲得汽車供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，是因?yàn)樗鼈兌疾蛔鼋K端業(yè)務(wù)，它們?yōu)榻K端業(yè)務(wù)經(jīng)營者提供支持。那么，華為只要開展其“智選模式”，就很難開展起來另外兩種模式。因?yàn)橥瑫r(shí)做這三種模式，華為就既是汽車廠商的競爭對手，又是那些汽車廠商的供應(yīng)商的競爭對手，意味著它是全產(chǎn)業(yè)的公共競爭對手。（這與華為在移動通信行業(yè)的情況有一處關(guān)鍵差別，就是華為基站的B端客戶與華為在智能手機(jī)消費(fèi)市場的競爭對手不重合，是供應(yīng)商關(guān)系。華為做數(shù)碼終端并不與它的通信基站客戶競爭，反而是變成了它們的客戶，完成了供應(yīng)鏈閉環(huán)。）

汽車業(yè)曾經(jīng)盛行垂直整合，但大型汽車集團(tuán)自己打造的零部件供應(yīng)系統(tǒng)都無法成為行業(yè)性的通用供應(yīng)商，直到將之剝離為獨(dú)立供應(yīng)商。例如德爾福、電裝等。在行業(yè)的不同發(fā)展階段，垂直整合與橫向集成各占效率優(yōu)勢。在新興期，不確定性大，經(jīng)驗(yàn)少，模式未成型，以汽車制造商為龍頭的垂直整合效率較高，福特、通用就是這樣成功的。到了成熟期，垂直體系成了累贅，剝離開有利于發(fā)揮各自的特長，說白了，長期競爭篩選出了最佳解決方案，也導(dǎo)致更高的同質(zhì)化，技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化令供應(yīng)商專屬于一家車廠變得低效，而轉(zhuǎn)向汽車制造的橫向集成化，供應(yīng)商的通用化。華為的前兩項(xiàng)To B模式就是以此為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)模式。要想運(yùn)營這個(gè)模式，就要與第三種模式剝離開，把它與其它汽車廠家當(dāng)成一視同仁的客戶看待。盡管都是華為公司的業(yè)務(wù)，但由于責(zé)、權(quán)、利的上下游關(guān)系，就要把團(tuán)隊(duì)清楚地拆開，它們之間的協(xié)調(diào)應(yīng)該由對二者均無切身業(yè)績考核與利益分配關(guān)切的更高層級委員會負(fù)責(zé)。否則必然因利益權(quán)衡而出現(xiàn)厚此薄彼，無法達(dá)到華為決策層兩邊試水的目的。

智選模式的命門，內(nèi)在與外在

華為的智選模式目前看是它真正致力于發(fā)展的模式。按照開頭引用的余承東的解釋，這個(gè)模式極為近似于蘋果的代工模式，即除了委托制造，自己掌控研發(fā)、技術(shù)、工程、銷售和服務(wù)。但華為在這個(gè)模式上有內(nèi)在和外在兩處命門并沒有得到保護(hù)。內(nèi)在的，華為并沒有重新發(fā)明智能電動車，它只是跟進(jìn)者。外在的，華為是地緣政治博弈的一個(gè)“征子”，不管它做手機(jī)還是汽車，都躲不開芯片上的卡脖子問題，這極大限制了其在智能化上的競爭力。

首先是內(nèi)在問題，即華為不是智能電動車的發(fā)明者而是跟隨者，發(fā)明者是特斯拉。蘋果之所以建立了一個(gè)代工模式的王國并成為共主，是因?yàn)樗l(fā)明了一系列智能數(shù)碼產(chǎn)品，iMac、MacBook、iPod、iPad、iPhone等等，尤其iPhone是劃時(shí)代的發(fā)明。這種新發(fā)明的產(chǎn)品不存在現(xiàn)成的、成熟的供應(yīng)鏈，于是蘋果又發(fā)明了代工體系。更加關(guān)鍵的是技術(shù)獨(dú)占力，即封閉的軟件操作系統(tǒng)使它的硬件具有難以被替代的優(yōu)越體驗(yàn)。蘋果產(chǎn)品的成功帶動了供應(yīng)商的成功，并且蘋果確保了它們分享到了可觀的收益。這種以接受蘋果嚴(yán)格的品質(zhì)和技術(shù)管控為前提的豐厚利益分享關(guān)系，是代工體系成功的決定因素。否則其競爭力也只能是平常水平，比如后來中國品牌的智能手機(jī)，雖然產(chǎn)銷量很大，卻只是陷在彼此激烈的競爭中，難以獲得高收益。目前，華為在智能電動車領(lǐng)域更加近似于這樣的處境，也就很難讓代工廠獲得滿意的收益。于是就存在諸如能否建立起有效的代工體系，這個(gè)代工體系有沒有競爭力，華為在其中的主導(dǎo)力是否足夠?qū)崿F(xiàn)體系的有效運(yùn)營，等等后續(xù)問題。

汽車代工模式不管有沒有華為也已經(jīng)在建設(shè)之中了。其中的先鋒還是蘋果，只不過這次由于它并沒有像發(fā)明智能手機(jī)那樣的主導(dǎo)力，只能暫時(shí)與它的代工伙伴富士康分頭行動。富士康自己在研發(fā)電動車的代工制造系統(tǒng)，最新的進(jìn)展是將開始代工菲斯克的一款電動車。此外，原來燃油車時(shí)代就存在的汽車代工商麥格納也在打造這方面的能力，它已經(jīng)與北汽合資在江蘇鎮(zhèn)江設(shè)廠。鑒于北汽已經(jīng)加入華為智選模式，這家工廠也很有機(jī)會發(fā)揮作用。但這種形勢下，華為很難獲得共主的地位，以發(fā)揮主導(dǎo)作用。北汽、奇瑞、江淮、賽力斯等廠家都具備很大的自主性，加之華為智選車與它們自身品牌產(chǎn)品直接競爭且它們彼此也是互相競爭的關(guān)系，與華為的聯(lián)合是否基于共同利益是存疑的。從代工者的角度看，當(dāng)下成型的游戲規(guī)則也是代工者要回避與客戶的直接競爭，可這四家公司全都是直接的競爭者。余承東也承認(rèn)這是一個(gè)待解決的課題。

其次是外在問題——卡脖子。不管是車機(jī)的通訊還是智能駕駛輔助的算力，全都需要先進(jìn)制程芯片。華為能設(shè)計(jì)卻不能制造，也不能采購。智選模式目前是以其它汽車制造商的名義表面上繞開了“卡脖子”，但這屬于陽謀，亮著出牌。不是卡不卡得了的問題，而是對方想不想卡的問題，說白了，華為還是完全處于被動狀態(tài)。這也大約是決策層反復(fù)聲明不造車的“不言自明”原因吧。這對智選模式的那幾家合作車廠來說，也存在頭頂懸劍的風(fēng)險(xiǎn)。

華為能夠不受制裁，能正常地購買或自己設(shè)計(jì)并請臺積電代工制造先進(jìn)制程芯片是所有問題的終解。因?yàn)檫@樣即使不能擁有蘋果在消費(fèi)電子產(chǎn)品或者華為自己在5G通信基站方面那樣優(yōu)越的競爭優(yōu)勢，也至少能獲得接近受制裁之前華為手機(jī)的市場競爭力。但這取決于對弈的棋手。華為在這兒只是棋子。其實(shí)，對弈的結(jié)果，連棋手也只能走一步看一步。終極解決方案是芯片制造的完全技術(shù)自主。余承東透露在應(yīng)對卡脖子方面，有望取得一定程度的進(jìn)展，但具體是怎樣的進(jìn)展，還不到公布的時(shí)候。

產(chǎn)品說話

在上海車展場外舉辦的發(fā)布會上，華為發(fā)布了問界M9，盡管未展出實(shí)車，但余承東親自登臺對新車做了較為具體的介紹。產(chǎn)品角度大概是兩個(gè)重點(diǎn)：智能化和制造集成度。智能化即自動駕駛技術(shù)的先進(jìn)性。華為已經(jīng)在M5上應(yīng)用了最新版的輔助系統(tǒng)，可不依賴高精地圖實(shí)現(xiàn)高速公路智能領(lǐng)航和城市智能領(lǐng)航——事實(shí)上具備了自動駕駛功能，只是還只能在有限地方開通，且需按照當(dāng)前L2級駕駛輔助的法規(guī)使用，因規(guī)范更高級別自動駕駛功能的法規(guī)尚未出臺。集成制造是CTB電池布置和一體壓鑄式車身構(gòu)件。CTB是電芯植入車身的英語縮寫，與特斯拉的CTC電芯植入底盤概念類似。一體壓鑄也是與特斯拉相同，采用的設(shè)備來自同一家中資供應(yīng)商。這些都沒有體現(xiàn)技術(shù)發(fā)明，而僅是在同樣跑道上以體力拼身位。

華為在汽車制造上是新手，它的切入點(diǎn)并非汽車制造。智能電動車雖然是汽車產(chǎn)業(yè)的百年變局，卻也依然是以百年來形成的汽車工程為基礎(chǔ)的。華為缺少的正是這方面的能力和資源。智選模式就是想得到汽車制造商的“互補(bǔ)”。但真正強(qiáng)大的汽車制造商不需要這種互補(bǔ)，甚至視華為這種方式為新增的兇險(xiǎn)對手，而相對邊緣化的制造商又缺乏高水平的車身平臺，因此出現(xiàn)了華為同時(shí)與四家制造商合作的現(xiàn)象，這勢必將在協(xié)調(diào)上消耗掉華為大量的能量。

就智能電動車產(chǎn)品而言，占有與蘋果在智能數(shù)碼產(chǎn)品相稱位置的是特斯拉，華為是后來的跟進(jìn)者。當(dāng)前特斯拉依然在電動化和智能化雙方面保持著明確的領(lǐng)先優(yōu)勢，但它的選擇卻是與比亞迪相同的垂直整合。也就是說世界電動車的前兩位廠商都采用垂直整合模式。代工模式的締造者蘋果尚未在汽車業(yè)出手。背后的原因恐怕還是產(chǎn)品，即蘋果還沒研制出能夠達(dá)到iPhone這樣擁有獲取超額利潤技術(shù)優(yōu)勢的智能電動車。目前看，華為也沒有這種級別的產(chǎn)品，并且，也沒有表現(xiàn)出能研制出這種產(chǎn)品的跡象。鑒于特斯拉擁有超額利潤，對代工模式在汽車業(yè)的適用性提出的還是一個(gè)反證。

中國模式和苦衷

在不具備條件的情況下“創(chuàng)造條件也要上”，是典型的中國模式。這種先做了再看下一步的方式也被稱作摸著石頭過河。此外還創(chuàng)造性地涌現(xiàn)了“讓子彈飛一會兒”之類的描述。這些都適合來解釋華為當(dāng)下在汽車業(yè)務(wù)上的行為。

智選模式就是射出去的子彈，“一會兒”是多久？就是華為目前文件所說的為期5年，從華為宣布的內(nèi)部文件簽發(fā)時(shí)間計(jì)算，2023年3月底到2028年3月底。在這個(gè)時(shí)間段中，爭論不該停，行動不能止——爭論是摸石頭，行動是過河。

苦衷首先在卡脖子。明言不造車是為自己爭取智選模式業(yè)務(wù)持續(xù)開展的空間。其次，華為需要緩解其它主機(jī)車廠的緊張情緒，才能讓供應(yīng)商業(yè)務(wù)也保持持續(xù)發(fā)展。第三，代工模式在中國汽車產(chǎn)業(yè)還缺乏明晰的政策法律基礎(chǔ)。華為在其中該如何運(yùn)籌，又是一個(gè)復(fù)雜問題。在這種情況下，確實(shí)還不具備以華為品牌去造車的硬立足點(diǎn)。與主機(jī)廠合作的智選模式，本身也是一種不得已而為之的迂回方式。

本文作者為踢車幫 踢車夏東