在北京，理想給我上了堂哲學課
唯心主義有靈魂三問：我是誰？我從哪兒來？我要到哪里去？
雖然這三個問題最先于哲學語境中被提出，但卻廣泛地存在于人類因為探索而產生的好奇中。其本質并不是需要我們陷入悲觀和虛無，而是知道我們在提出一個大的、寬泛的問題后冷靜下來，繼續(xù)往下提出更深、更本質的「二階追問」。
所以，當我坐在北京理想研發(fā)中心，看到屏幕上出現(xiàn)這三個問題時不禁有意外之喜。
從 2015 年李想選擇以造車為自己的第三次創(chuàng)業(yè)目標；到 2018 年底到 2019 年初融資失敗，陷入存亡之際；到 2021 年 10 月第 10 萬臺理想 ONE 下線、成為新勢力最快破 10 萬的產品；再到 L8/L9 的優(yōu)秀市場反饋；這一晃也走過了 8 個年頭。
在理想宣布「邁向千億營收」的時間節(jié)點，李想?yún)s選擇用這么一種特殊的方式回顧了自己這一路走來的思考和感悟，這也頗有些承上啟下的深意。
從企業(yè)誕生的思考，到去向何處的落腳，李想用 2 個小時給我們上了一趟關于理想這家企業(yè)的哲學課。
「我是誰」，只有 1% 的新勢力明白
「在 300 多家造車新勢力里，也就 1% 的企業(yè)在品牌方面是合格的?！?/strong>
在媒體溝通會上，李想還是和從前一樣直言不諱。
「今天說我要家用，明天又說我要 3 秒級加速，（這些企業(yè)）所有的邏輯都是亂套的。這會影響他后面的產品，影響經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)?！?/strong>
在李想看來，「品牌」是企業(yè)的腦袋，是自上而下的起源。對外，需要讓用戶明白你是誰；對內，需要讓團隊明白自己是誰。對于理想來說，一開始的核心定位就是「家庭首選的豪華電動車品牌」。
聽起來很空對不對？事實上，在理想 ONE 誕生的初期，收獲的懷疑并不少：「增程也配叫新能源？」、「掛綠牌去加油站的可笑產物」、「1.5T 賣 30 萬的韭菜收割機」。
李想稱，大部分消費者其實不清楚自己明確的需求。在沒實際接觸產品之前，問你要不要增程？要不要娛樂屏？要不要好用的輔助駕駛？消費者不了解這些新東西帶來的體驗提升，自然不會覺得自己需要。但是真的帶著家人、孩子、老人出行，真的被輔助駕駛減緩壓力，感受過大電池增程的體驗時，就會發(fā)現(xiàn)自己選擇的產品已經(jīng)超越了當初的預期。
所以，「做正確的事，不做容易的事」是理想定下的價值觀。當然，想要事情做得正確，作為企業(yè)頭腦的「品牌」就必須明確，不然就會「越努力，越失敗」。
關于當初理想 ONE 選擇增程的初衷，理想也罕見地提到了蔚來的換電體系。李想認為「消費者沒有義務在購買電動車后降級自己的體驗、出行半徑、出行效率」。
「換電是一個非常好的方式，體驗可以無限接近加油的體驗，用戶的用車成本也會大大低于燃油車。但是這花費太大，我們當時錢不多。換電站需要建，也要準備更多的電池，電池的價格又會波動。所以我們在想，能不能直接從產品端解決問題，而不依賴服務端。」
和東施效顰理想的對手們相比，銷量表現(xiàn)不佳的表現(xiàn)可能是一開始就沒有回答好「我是誰」、「我要滿足消費者什么需求」、「我為什么要做增程」。回歸事物最基本的條件，將其拆分成各要素進行解構分析，從而找到實現(xiàn)目標最優(yōu)路徑的方法。
從這一點上來說，李想的思維模式和我們耳熟能詳?shù)摹傅谝恍栽怼诡H為相似。
對于一家新能源車企而言，李想認為現(xiàn)在需要思考的問題和 2016 年理想 ONE 立項時一樣：怎么解決充電難和電池成本高的問題。
當前，我國燃油車保有量為 3 億輛，對應有 240 萬個加油槍，電動汽車保有量為 1,000 萬輛，對應有 360 萬個充電樁。相較 125:1 的車槍比，3:1 的車樁比卻依舊「充電難」的問題核心不是電池不夠大，而是補能不夠快。
所以，當 800 V 技術瓜熟蒂落，理想的純電規(guī)劃便提上日程。通過 800 V 技術，補能 10 分鐘就有可觀的續(xù)航里程讓充電樁的「翻臺率」得到提升。此外，李想也暗示將來可能會有兩種放電倍率的電芯：4C 電池可以做到 10 分鐘 400 km 續(xù)航；2C 也能做到 20 分鐘 400 km 續(xù)航，高壓快充網(wǎng)絡和高倍率的電池一定是一體的。
對于理想這種看中成本控制的「摳廠」來說，800V 技術也帶來了成本的可觀提升：「比如現(xiàn)在一款銷量最好的純電中大型 SUV 可以做到 100 kWh 電池包續(xù)航 600 km，800V 以及 SiC 元件加上整體能耗的優(yōu)化，可以讓 80 kWh 的電池就可以做到 600 km 的續(xù)航」。
李想表示，相比如今主流的 400V 架構電動車，在尺寸和驅動形式相同的情況下，800V 的運用可以讓一輛車降低 3—4 萬的零部件成本。
往后看，李想表示一直到 2030 年仍然會堅持兩條路線同時往前走。一方面把增程效率做的更高，做的更好；另外一方面會在高壓純電上全力研發(fā)。
剛剛在財報會議上交出不錯答卷的李想也小小的「凡爾賽」了一下：
「從 0—1 的階段，增程讓我們獲得了可觀的收入。在過去的幾個月里，理想汽車的營收排第三，僅次于比亞迪和特斯拉。這樣的收入和規(guī)模也能夠支撐我們接下來全力以赴地去做好純電?！?/p>
你可以從李想的發(fā)言中看出，就算是在 800 V 高壓平臺的純電產品上，在保證體驗的基礎上怎么降本也是核心，這也和特斯拉的 MASTER PLAN 3 的主題不謀而合。
國內新勢力車企身上或多或少都有特斯拉的影子，理想可以說是其中學的最像的一位。
「要去哪」，先看看自己「健康嗎」
「到 2030 年，我們致力成為全球領先的人工智能企業(yè)，無論是頭部有三家企業(yè)還是五家企業(yè)，我們希望我們一定是其中的一家?！?/strong>
這是理想從 2015 年就定下的大目標，到現(xiàn)在也沒有變過。不過，回答「要去哪」是一個宏偉的命題，此時的理想有資格也有底氣喊出來這句話，可彼時的理想處于從 0—1、從 1—10 的階段，抬著頭看天走路是一定會碰壁的。
攘外必先安內。要回答「要去哪」，首先要看行路的人是否有足夠健康。沒有一個健康的經(jīng)營體系，企業(yè)要么會在快速擴張中出現(xiàn)各種各樣的問題，要么會在黎明出現(xiàn)前死去。
這張圖濃縮了理想的經(jīng)營理念。其中，品牌、研發(fā)、交付和毛利率圍繞著理想最具優(yōu)勢的「產品力」。
提到精致咖啡，你會想到星巴克；提到理想，你會想到「移動的家」。所以在關于品牌的營造上，理想已經(jīng)深入人心。在產品上，李想認為安全、價值和向往感是三個核心要素。
「安全是底線。比如，在 A 柱上用高強度鋼和熱成型鋼成本就差幾百塊錢，但很多企業(yè)非要省這幾百塊錢；輪眉上的尾部的防撞梁我們都用的最好的鋁結構，成本也就多出 1,000 多。包括二排的頭部氣囊和側氣簾，整體下來成本也就多花 2,000 左右?！?/p>
被合資車企教育的市場里，一度存在著低配氣囊減配、偏置碰撞應試只做一側優(yōu)化的惡性成本控制的陋習。面向家庭的理想，出發(fā)點仍然是消費者：保證每個座位的乘客都是安全的。
產品價值分為「軟件」和「硬件」。「軟件部分核心就是當我能做到中央域控制器、智能駕駛控制器全都自研，加上背后整個軟件都自研的情況下，這不是問題」。
李想用自己剛剛 OTA 的「任務大師」舉例：「這些軟件硬件的接口供應商是不會給你開放的，要看自研程度，就看你能自定義哪些功能。除了軟件，我們甚至還可以把硬件一起調用?！?/p>
李想也坦言：「最難的是硬件」。他用 52 張撲克舉例：「你每多一個功能，就需要去掉一個功能，不是想加就加」。關于其中的取舍，理想舉了兩個例子。
第一個例子是大家問 L7 為什么不和奔馳 S 級以及寶馬 7 系一樣實現(xiàn)坐墊—靠背聯(lián)動調節(jié)。李想解釋道，為了保證結構安全和聯(lián)動功能的統(tǒng)一，后配座椅的放倒需要被舍棄。作為服務家庭用戶的車，取舍一目了然。
第二個例子是電動車時代動輒 3 秒多的加速能力是否必要。如果做出 3 秒的加速，舍棄的就是中低速的能耗，電機的尺寸也會造成空間布置的難題。在理想的產品研發(fā)過程中，需求的分析—需求的驗證—零部件 SOR—零部件驗證—整車驗證是五個嚴格遵守的環(huán)節(jié)。
怎么做取舍？是否想明白需求？看似簡單的疑問，卻是一個精準定位的好產品的開頭和關鍵。
關于產品的向往感，「移動的家」四個字就是最好的詮釋。在李想看來，如果自己的產品像一個家，就要有最大、最舒適的空間；在家里可以每個人擁有一塊屏幕娛樂，車內空間也要一樣；想讓智能駕駛帶來統(tǒng)一的體驗，NOA 必須全系標配。
「在產品的核心配置上千萬不要蜻蜓點水，一定要做超額的投入、超額的配置。否則你覺得你都挺好，但別人感覺不到?！?/strong>
理解了這句話，你就理解了為什么理想的產品總是容易讓人記住，而同樣堆上了「大座椅」、「大空間」和「大屏幕」的競爭者們卻得不到相同的關注度。
關于毛利率，2022Q4 理想汽車總毛利 35.66 億，整體毛利率 20.2%，單車毛利率 20%。全年總毛利 87.9 億，整體毛利率 19.4%，單車毛利率 19.1%。雖然沒有超過 20%，但也十分接近了。
雖然小鵬的財報還沒有發(fā)，但我們看看蔚來的財報數(shù)據(jù)：第四季度總毛利 6.22 億元人民幣；全年總毛利 51.44 億元人民幣，誰的狀態(tài)更健康是一目了然的。
理想和蔚來都在 2022 年面臨著產品換代的難題。但是從理想 ONE 切換到 L 系列，理想的毛利率迅速從 Q3 的 12% 恢復到 20%，蔚來則將戰(zhàn)線拉長到 2023。
李想稱，20% 的毛利率是一個企業(yè)健康的象征，才有足夠的資本去推動研發(fā)。足夠健康的理想，現(xiàn)在才來回答「去哪兒」的問題。
對于理想來說，這個問題的答案就是「軟件 2.0」。
軟件 1.0 指得是人類給機器制定規(guī)則，描繪邊界，標定參數(shù)，自己編程，最后程序給自己使用，今天的互聯(lián)網(wǎng)、終端設備、APP 也大都采用這樣的模式運轉。
軟件 2.0 是機器通過向人類學習，機器自己編程，自己制定規(guī)則，以及給自己使用。李想稱：「我們使用的是一個機器人，但并不使用機器人的任何具體功能，機器人是自主的」。
理想共建立了四支人工智能的算法團隊，分別在解決四個領域的問題，分別是智能座艙團隊，做多模態(tài)算法；智能駕駛團隊；智能工廠團隊；零售端智能團隊。
其中最有想象力的便是智能駕駛團隊的工作。善于學習特斯拉的理想在看到特斯拉在 BEV（Bird's Eye View）技術路徑的成功后，毅然決定跟進。從傳統(tǒng)攝像頭輸出 2D 平面信息—人工標注的路線轉變?yōu)閿z像頭拼接出 360 度環(huán)視視角（鳥瞰）輸出3D 感知 + 時序信息的感知模式。
此時，車輛的感知不再是二維的圖片，而是和人類相同的 3 維視角和時間信息。有了感知的飛躍，判斷的方式也變得大不相同。通過「影子模式」，AI 會將自己的判斷結果和人類駕駛員的應對方法比對、學習。訓練的結果上傳云端，云端會做自動化的標注、分類、訓練，得出大模型后直接上車做「影子驗證」，而不是傳統(tǒng)的臺架仿真。這就形成了一個自行進化的閉環(huán)。
只要這種「端到端」訓練的樣本足夠多，整個駕駛體驗和安全性就會變得越來越好，它就像人類在各種各樣的場景下怎么工作，去進行學習。李想的思路和特斯拉如出一轍，其本人也毫不避諱地說：
「我個人認為到今年年底，大部分頭部企業(yè)能夠做到 2011 年年底特斯拉的水平。到 2024 年的時候，大家普遍能做到 2022 年底 2023 年初特斯拉在北美的水平。在這個時間點，首先從中高端車開始，會徹底進入到智能自動車時代，基于軟件 2.0 的智能電動車的時代。」
根據(jù)理想的估計，國內的頭部車企在自動駕駛的研發(fā)上有 2 年的差距。對于理想來說，既然「去哪兒」的答案是「全球領先的人工智能企業(yè)」，那么參考特斯拉，理想自己的 AI 訓練芯片和超算中心的規(guī)劃可能也是「箭在弦上」。
「怎么去」，用協(xié)作解決所有的問題
「我們認為，其實組織會遇到三類不同的問題：懶惰、慣性和無知。」
從互聯(lián)網(wǎng)出身的李想擁有管理軟件的經(jīng)驗，通過引入標準的汽車研發(fā)、實驗、制造流程解決工業(yè)能力的短板；通過 OKR 的引入，解決兩部分人才的溝通問題。到了多車型平臺化的時代，需要更新的架構來幫助企業(yè)發(fā)展。
這也是理想害怕出現(xiàn)的情況：車企的研發(fā)和研究院的流程彼此獨立，無法融合。
所以，理想引入了矩陣型組織。在去年年底的內部信上，理想正式啟動面向千億收入規(guī)模的全面矩陣型組織的升級，代替掉了此前一直保特的垂直職能組織管理模式。
在新的組織架構下，理想高層新的組織架構為：
CEO 李想本人統(tǒng)管「產品與商業(yè)群組」，負責戰(zhàn)略、產品、品牌、三端（零售、交付、維修）、充電網(wǎng)絡等部門；
原理想的總工程師馬東輝，升任總裁進入董事會，負責「研發(fā)與供應群組」，總管研發(fā)和供應鏈；
CTO 謝炎負責「系統(tǒng)與計算群組」，負責算力平臺、操作系統(tǒng)、系統(tǒng)安全以及智能云等部門的搭建；
CFO 李鐵負責「組織財經(jīng)群組」下，有財經(jīng)、行政、財務、流程等部門，而李文智擔任 CFO 辦公室負責人。
在這個組織下設有 7 個實體部門：戰(zhàn)略部、產品部、商業(yè)部、供應部、流程部、組織部和財經(jīng)部。
最后這 7 個橫向管理部門里，再分別設定 7 個一級流程，對應下分別是：
DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）
IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）
IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成產品營銷和銷售）
ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）
BT&IT、LTD、IFS（集成財經(jīng)轉型）
簡單理解，矩陣型組織把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣。一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。
矩陣式組織結構形式是固定的，人員卻是變動的。項目小組和負責人可以是臨時組織和委任的，任務完成后就解散，不變的是任務線。
「組織升級是企業(yè)進入更大規(guī)模和更難階段最重要的考試題，90% 以上失敗的企業(yè)其實并非是業(yè)務出現(xiàn)了問題，業(yè)務出現(xiàn)問題只是表象，而本質是組織能力與規(guī)模擴大、行業(yè)變化無法適配。」
這句話就是理想回答「怎么去」的最好注解。
寫在最后
李想本人在溝通會上說道，人生最可怕的就是兩件事，第一是不知道自己不知道，第二是不能實事求是。
曾經(jīng)在接受采訪時，李想說造車對他真正的改變就是當問題真的層出不窮、讓人痛不欲生的時候，就會思考哲學層面的問題，幫助自己應對復雜，跳出來看問題。
李想說，三次創(chuàng)業(yè)會經(jīng)歷五個階段。第一個階段會老覺得自己跟別人不一樣，就是我們從來都不向外看，我們躲在一個井里；第二個階段，但是向外看的時候也看不明白；第三個階段是看不懂，為了解決問題我們會找一些高級顧問或公司，讓他帶著我們看明白。所以，到了第三個階段慢慢能看明白了。到了第四個階段，看明白以后立馬就做，后來發(fā)現(xiàn)做不了，因為我們連路都沒規(guī)劃，卻上來就修路。
到了第五個階段，就很清楚地知道，這個公司過去的時候這個路的規(guī)劃和修理用了哪些咨詢公司，甚至哪個團隊。我們把他招進來，從而慢慢地自己就會規(guī)劃路，會修路了。所以，這時候團隊在上面來開車、來運輸，價值效率會變得更高。
放下心里粗重的「自我」，包容協(xié)作邁向千億規(guī)模，或許是這場溝通會背后隱含的深意。
其實這也是佛家上關于如何「破我執(zhí)」的注解。