如何獲取更多的用戶心智，是車后大玩家們最重要的課題。

作者丨流意

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買空調(diào)就選格力、美的；吃漢堡就選肯德基、麥當(dāng)勞；喝可樂(lè)映入腦海的一定是可口可樂(lè)和百事。

道理很簡(jiǎn)單，消費(fèi)者都愛選龍頭企業(yè)，因?yàn)橘I時(shí)省心、售后有保障。畢竟，路遙知馬力、日久見人心，選品牌亦如是。

車后服務(wù)呢？能讓車主無(wú)憂的服務(wù)品牌浮現(xiàn)了嗎？

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這與汽車后近幾年的野蠻生長(zhǎng)、行業(yè)集中度、標(biāo)準(zhǔn)化程度低以及人才素質(zhì)不高等均有著密切聯(lián)系。但最根本的原因在于經(jīng)過(guò)各種商業(yè)模式和價(jià)格戰(zhàn)的洗禮，不少入局者只抓住了消費(fèi)者一時(shí)的錢袋子，卻沒有占領(lǐng)他們的心智。

而這也給了以主機(jī)廠-4S、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、保險(xiǎn)公司、品牌商及供應(yīng)鏈為代表的幾大勢(shì)力提供了成為“頭部企業(yè)”的機(jī)會(huì)。雖然它們布局汽車后的策略各異，但以用戶為核心的打法逐漸趨同。

一場(chǎng)汽車后的用戶心智戰(zhàn)，似乎正在加速到來(lái)。

汽車后戰(zhàn)場(chǎng)的變遷

從獨(dú)立售后發(fā)展至今，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素發(fā)生了多次變遷。

毫無(wú)疑問(wèn)，在后市場(chǎng)概念興起之時(shí)，核心要素在生產(chǎn)端，一大批零配件生產(chǎn)企業(yè)掌握著話語(yǔ)權(quán)。

隨著中國(guó)車市繁榮期的到來(lái)，催生出大量售后服務(wù)需求，汽服門店開始在全國(guó)各地冒尖，汽后經(jīng)營(yíng)的核心要素開始向渠道端轉(zhuǎn)移。彼時(shí)，各種輪胎、潤(rùn)滑油、蓄電池品牌商的形象店“競(jìng)相爭(zhēng)艷”。

為了搶奪終端，掌控渠道話語(yǔ)權(quán)，渠道戰(zhàn)在汽車后上演，售后連鎖開始扎堆出現(xiàn)

到了2015年，互聯(lián)網(wǎng)加速在汽車后的滲透進(jìn)程，相對(duì)封閉的車后體系逐漸透明。途虎天貓京車會(huì)為代表的新勢(shì)力出現(xiàn)，以“線上下單、線下服務(wù)”的新模式?jīng)_擊傳統(tǒng)售后市場(chǎng)。傳統(tǒng)連鎖品牌、品牌商等靠渠道優(yōu)勢(shì)建立起來(lái)的護(hù)城河受到了威脅。

2018年，隨著中國(guó)車市首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，造成的連鎖反應(yīng)傳導(dǎo)至汽車后市場(chǎng)，汽車后的存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代到來(lái)。平臺(tái)與傳統(tǒng)企業(yè)兩股新舊勢(shì)力之間，為爭(zhēng)奪用戶展開的較量，讓價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，最明顯的例證是99元小保養(yǎng)常態(tài)化。

在價(jià)格戰(zhàn)生生不息的背后，也足以看出汽服門店對(duì)于流量的焦慮和偏執(zhí)，導(dǎo)致很多汽服店為了增量做出偏激的動(dòng)作。如瘋狂促銷、加入多家線上平臺(tái)等等，什么方式見效快就立馬跟進(jìn)，導(dǎo)致進(jìn)場(chǎng)臺(tái)次與利潤(rùn)難以兼得，陷入惡性循環(huán)境地。

當(dāng)然，并不是說(shuō)渠道戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)不重要，但這只是競(jìng)爭(zhēng)的門檻，終究解決不了汽車后長(zhǎng)期的發(fā)展問(wèn)題。

對(duì)于車主來(lái)講，便捷、價(jià)格并不是他們選擇一家門店的首要性因素，放心可靠才是。

因此，靠渠道優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)獲得的流量并不穩(wěn)固，對(duì)于大玩家們來(lái)說(shuō)，未來(lái)真正的價(jià)值在于獲取用戶心智流量。

那么，如何讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利位置呢？

四大勢(shì)力的競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)于汽后四大勢(shì)力來(lái)說(shuō)，雖然各有各的優(yōu)勢(shì)，但是如何讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利位置呢？換言之，車主為什么選擇你而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

在占領(lǐng)用戶心智成為競(jìng)爭(zhēng)終點(diǎn)時(shí)，大玩家們最大的經(jīng)營(yíng)成本其實(shí)是顧客的認(rèn)知成本，如何讓車主長(zhǎng)期養(yǎng)成的選擇慣性和經(jīng)驗(yàn)作出改變，挑戰(zhàn)非常大。

在其他行業(yè)，占據(jù)消費(fèi)者心智的方法有很多，比如代言品類、占據(jù)特性、或開創(chuàng)新品類等。

具體到汽車后，觸動(dòng)用戶心智的有效途徑似乎只有兩條：一是服務(wù)和口碑，用戶體驗(yàn)好；一是品牌和技術(shù)強(qiáng)，車主對(duì)其有信心。

這在四大勢(shì)力的售后動(dòng)作中都有體現(xiàn)。

首選，主機(jī)廠-4S作為汽車后品牌和技術(shù)的“頂流”，同時(shí)也是售后服務(wù)體驗(yàn)的“天花板”，對(duì)售后服務(wù)自帶強(qiáng)管控基因。

近兩年受車市下滑及新能源車崛起的影響，主機(jī)廠聯(lián)合4S體系在售前售后端都加強(qiáng)了對(duì)車主運(yùn)營(yíng)，通過(guò)各種方式主動(dòng)與車主建立深層次的聯(lián)系；售后推出如“送小保養(yǎng)”“終身質(zhì)?！钡孺i客政策。

另一方面，部分主機(jī)廠布局的售后連鎖如上汽通用車工坊等，通過(guò)加深網(wǎng)絡(luò)密度近距離觸達(dá)用戶?？偟膩?lái)看，主機(jī)廠想在用戶心智中壘砌高墻的手段有很多，一旦打出有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格這張王牌，對(duì)獨(dú)立售后必將有新一輪的擠壓。

其次，“貓狗虎”代表的平臺(tái)類連鎖，基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在用戶運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在俘獲人心上最具實(shí)力。隨著他們將客戶體驗(yàn)納入連鎖體系的重要考核指標(biāo)，三家平臺(tái)線下網(wǎng)絡(luò)也從“認(rèn)證店”走向打造強(qiáng)管控的加盟連鎖。

其中，途虎的崛起為后來(lái)者提供了參考，從合作店、星級(jí)認(rèn)證店到工場(chǎng)店，從輪胎業(yè)務(wù)、快修快保到洗美、鈑噴、保險(xiǎn)等，圍繞用戶需求做生態(tài)閉環(huán)，并以高性價(jià)比、嚴(yán)管控錨定車主心智，以及更注重年輕化運(yùn)營(yíng)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中或?qū)⒏邇?yōu)勢(shì)。

再者，油電輪品牌商面臨渠道重構(gòu)的壓力，做好線上渠道和線下渠道的融合，就需要推動(dòng)經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，建立客戶運(yùn)營(yíng)體系。于是，從輕管控的門頭店到打造標(biāo)準(zhǔn)化連鎖體系，成為品牌商們不得不思考的新課題。

米其林在這方面做得最早，而美孚則在這一輪品牌變革中走在前列。在美孚1號(hào)潤(rùn)滑油核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，基于1000余家合作店，打造美孚1號(hào)車養(yǎng)護(hù)連鎖體系，為上下游合作伙伴構(gòu)建面向未來(lái)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，不斷完善擴(kuò)大自身體系。

最后，保險(xiǎn)公司正處在改革的“深水區(qū)”，車險(xiǎn)市場(chǎng)的大洗牌，讓加深對(duì)車主端的運(yùn)營(yíng)成為共識(shí)。但因?yàn)橹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)仍是保險(xiǎn)收入，保險(xiǎn)公司整合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)展相對(duì)緩慢。

這其中，能否“保障車主維修保養(yǎng)體驗(yàn)”是重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，而這取決于平臺(tái)或價(jià)值鏈分配主導(dǎo)者對(duì)線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的管控力度：合作店、認(rèn)證店僅能解決“有”的問(wèn)題；“好”的問(wèn)題，必須得有清晰的服務(wù)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)有力的獎(jiǎng)懲手段，以及用戶口碑形成的評(píng)價(jià)體系。

一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷是，什么時(shí)候保險(xiǎn)公司真正大幅縮減線下合作服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，并能對(duì)后者做類似途虎工場(chǎng)店模式的強(qiáng)管控，才意味著保險(xiǎn)公司真正放下身段“躬身入局”。

與以上四大勢(shì)力相比，開始布局維修終端的供應(yīng)鏈雖然不甘居人后。但相比起來(lái)，供應(yīng)鏈企業(yè)在車主端的品牌影響力不足是最大短板。對(duì)他們而言，構(gòu)建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的切入點(diǎn)完全不同；研究當(dāng)初NAPA在什么背景下、如何一步步構(gòu)建和壯大維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更重要。

當(dāng)然，汽后四大勢(shì)力在影響車主決策層面都有著各自的優(yōu)勢(shì)，只是這一優(yōu)勢(shì)要成為車主心智中品類的第一，還需要時(shí)間。因此，汽后價(jià)格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)或?qū)㈤L(zhǎng)期存在。

誰(shuí)會(huì)是最后贏家？

有人說(shuō)，四大勢(shì)力展開的較量，就像一場(chǎng)汽后尋寶競(jìng)賽。所有的參與者背景不同、資源不同、運(yùn)營(yíng)能力也不同，但他們瞄準(zhǔn)的是同一座寶藏。這座寶藏，就是用戶心智流量。

盡管他們從不同業(yè)務(wù)、不同賽道切入，但通過(guò)直連終端門店打造“自有陣地”，掌握話語(yǔ)權(quán)和價(jià)值鏈分配權(quán)的打法和目標(biāo)一致。

那么，誰(shuí)會(huì)是最后的贏家呢？

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，這個(gè)贏家可能不是四大勢(shì)力中的某一家，而是用戶心智戰(zhàn)中所有的幸存者。因?yàn)檎碱I(lǐng)用戶心智的品類有很多，每一個(gè)品類都能跑出第一名或前幾名。因此，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)不是四大勢(shì)力間的斗爭(zhēng)，而是粗放經(jīng)營(yíng)派與用戶精細(xì)化運(yùn)營(yíng)派之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。

另一方面，四大勢(shì)力之間圍繞用戶的競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)加速推進(jìn)中國(guó)汽車后市場(chǎng)數(shù)字化、在線化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化的“新四化”進(jìn)程，越來(lái)越多單打獨(dú)斗的門店會(huì)面臨更大的生存壓力。

從行業(yè)終局來(lái)推演，能夠做到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與用戶體驗(yàn)協(xié)同發(fā)展的企業(yè)，勝出的概率會(huì)更高。

—— 全文完。感謝您的耐心閱讀