汽車巨頭們，關于未來的戰(zhàn)爭已經打響。

大眾汽車集團已經為2021-2025年期間專項撥款730億歐元用于投資未來技術。

戴姆勒集團宣布投資400億歐元，準備在十年內實現(xiàn)全面電動化。

通用汽車已經準備好到2025年在電動車方面的投入超過200億美元。

豐田預計到2030年，將投入約1.5萬億日元（約合人民幣881.2億元），用于動力電池的研發(fā)以及電池供應鏈的完善。

小米公司的雷軍押上身家性命投入到造車大潮，首期投資100億元人民幣，預計未來10年投資額100億美元。

宣稱不造車的華為，其2021年在智能汽車部件產業(yè)的研發(fā)上投資就超過10億美元。

長城汽車也宣布，未來五年，累計研發(fā)投入1000億元。

吉利汽車集團更是宣布，在2025年之前投入1500億人民幣，用來完成“智能吉利2025”戰(zhàn)略。

在這場未來戰(zhàn)爭中，技術是決勝點，而技術研發(fā)的資金投入則是關乎這場戰(zhàn)爭能否勝利的關鍵所在。

雖然，沒有錢是萬萬不能的，但是，錢也并不是萬能的。恒大揮舞著巨額支票殺入汽車圈，結果車還沒造出來，就碰了一鼻子灰。

一個龐大的體量和巨額的資金投入，考驗著一家企業(yè)的財務管理能力。對于吉利汽車集團來講，這也是其新任領導集體中最重要的課題。

吉利汽車集團高級副總裁兼CFO戴慶

生于1983年，長著一張方臉龐的戴慶，是這家風頭正勁，并面向全球的中國汽車集團的最年輕的CFO。與吉利汽車集團CEO淦家閱形成互補，他是“智能吉利2025戰(zhàn)略”的制定者，更是執(zhí)行人。他不僅要掌握好1500億投資的具體節(jié)奏，還要確保這些投資能在5年內看到效果。

在“智能吉利2025戰(zhàn)略”發(fā)布前夕，車云采訪了吉利汽車集團高級副總裁兼CFO戴慶，看看這位少壯派CFO如何助力“智能吉利2025戰(zhàn)略”實現(xiàn)落地。

1500億從哪來？

如果將“智能吉利2025戰(zhàn)略”看成是一場戰(zhàn)役，那么“兵馬未動、糧草先行”是戴慶需要考慮的事。

他要從財務的角度考慮，如何將管理、技術、人才創(chuàng)造的價值轉化為企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流，確保2025戰(zhàn)略從資源上得到源源不斷的補給?？梢哉f，戴慶的舞臺很大，而面臨的挑戰(zhàn)也不小。

和吉利汽車集團CEO淦家閱一樣，戴慶也是土生土長的吉利人，在吉利工作的21年，戴慶經歷了吉利從一家初出茅廬的“小作坊”發(fā)展成為擁有沃爾沃乘用車，是戴姆勒最大單一股東，還是中國自主排頭兵等多重身份的集團型企業(yè)的全過程。而戴慶也從一名基層員工成長為現(xiàn)如今的吉利汽車集團CFO。與吉利共同成長的21年里，戴慶練就了一身精通財務與業(yè)務的本領，先后帶領上市與非上市財務會計、管理會計、項目財務、吉利汽車財務、投資與商務、內控等多個財務模塊的工作，領導了吉利汽車財務的變革與轉型。戴慶在財務方面的能力得到了集團高層的認可和賞識。2016年，他從成都分部被調回到了吉利的杭州總部，擔任時任吉利控股集團CFO李東輝的副手，出任吉利控股集團財務管理部副部長。2017年他提出了構建財務三大體系，獲得了當時的CFO李東輝的認可及支持。目前吉利財務始終在積極踐行三大財務體系：管理財務、共享財務和戰(zhàn)略財務。

2020年年底，戴慶正式成為吉利汽車集團CFO，全面統(tǒng)籌吉利汽車的財務工作。在總部4年多時間里，讓精通于財務的戴慶又多了幾項本領，他學會了更宏觀的視角看問題，站在集團的高度上制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還學會了如何在當下預判3年、甚至是5年后的市場趨勢。

在這幾年中，他變得更加富有戰(zhàn)略前瞻性和擁有掌控全局的能力，是一位實干型兼具創(chuàng)造型的CFO。

在戴慶的領導下，吉利的財務體系運行的健康有序、井井有條。因而，當吉利發(fā)布“智能吉利2025”戰(zhàn)略后，外界疑惑吉利的1500億轉型資金從何而來時，戴慶早就規(guī)劃好了全局，要做好三大方面的工作讓吉利在轉型路上沒有后顧之憂。

第一，吉利的經營指標。截止2021年6月30日，吉利汽車總現(xiàn)金水平達199.2億元，其營收增長速度超過新車銷量增長速度，這表明吉利的單車售價在增長。談到增長的背后邏輯，戴慶表示，“我比較看中研發(fā)效率，即持續(xù)的研發(fā)投入能不能讓產品價值、產品價格實現(xiàn)突破。他談到，因為消費在升級、購買力也在增長。因而，產品的價格不能有效提升是不行的。因此，他表示吉利的研發(fā)要實現(xiàn)3個效果：一是產品價格是否提升了；二是是否能創(chuàng)造健康的、在未來有競爭力的毛利率；三是要保持5～6%的研發(fā)投入來持續(xù)推出有競爭力的產品。

戴慶的任務是幫助研發(fā)提升效率來持續(xù)增加吉利的經營健康指數(shù)，從而將傳統(tǒng)業(yè)務的利潤投入到未來5年的轉型事業(yè)當中。

第二，吉利控股的協(xié)同效應。今年以來，吉利控股分別和百度、雷諾、富士康簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。而這些合作的受益人將是吉利汽車。

戴慶談到，無論是未來的合作將采用以吉利的技術、吉利的平臺架構，還是說在產能上更多的來發(fā)揮吉利的產能的作用，這些都使得吉利汽車有機會獲得技術轉讓的收入，獲得產能協(xié)同利用的收益。而產能的協(xié)同利用可以對效率的提升、成本的降低和供應鏈溢價能力的增強帶來直接幫助?！霸诙嗥放频膮f(xié)同過程中，吉利汽車一方面要提供車型技術的研發(fā)服務，另一方面也要幫助各品牌進行生產制造采購，也能夠使我們的收入多元化。”戴慶強調。

第三，吉利目前已經進入了架構造車時代，擁有了BMA、CMA、SPA、SEA浩瀚等四大架構。這些架構降低了每款車的研發(fā)周期，進而降低了研發(fā)成本。它可以讓吉利用規(guī)模化的優(yōu)勢降低成本又提升產品力，最終能推動轉型節(jié)奏平穩(wěn)進行。

不論是穩(wěn)健的現(xiàn)金水平，還是協(xié)同優(yōu)勢帶來的收益，抑或是規(guī)模優(yōu)勢帶來的降本增效，都為“智能吉利2025戰(zhàn)略”的順利推進提供了充足的“糧草”，此外，吉利目前的資產負債表健康度良好，能夠在一/二級市場或者銀行進行更好的融資；而戴慶的工作是讓這些“糧草”不間斷供應并不斷增多。

財務就像血液滲透各個部門

隨著吉利汽車集團的業(yè)務范圍和子品牌的增多，針對財務體系的改革也勢在必行。尤其是隨著轉型的深入，財務團隊也要主動深入一線了解業(yè)務，從而可以在需求發(fā)出后能第一時間得到響應。

戴慶說，原有的財務管理模式不能支撐未來財務運作，所以我們的財務要轉型，把原來控股集團跟子公司的財務，變成了由“戰(zhàn)略財務、管理財務和共享財務”組成的三大財務體系，以實現(xiàn)最優(yōu)的財務資源配置?！皯?zhàn)略財務”負責財務戰(zhàn)略及頂層設計，提供公司財務分析、會計報告、財稅管理，投融資等專業(yè)財務支持?！肮芾碡攧铡币筘攧杖藛T不僅要熟悉業(yè)務流程，還得懂產品優(yōu)勢，并從財務角度給出專業(yè)建議?！肮蚕碡攧铡眲t是建立財務標準化體系，提升財務內部工作效率。

  “以前可能都是業(yè)務部門找財務來批準預算，后來我們一起共創(chuàng)業(yè)務規(guī)劃。只要業(yè)務有投資的價值，有投資回報，效率高的，我們都會支持。以往，財務更多在做事中預算控制和事后經營結果分析的工作，但通過管理會計的轉型和項目財務的建立，我們的財務更多在做前置管理?！按鲬c告訴車云。

共享財務則是吉利的一項創(chuàng)新，主要是為了提高效率，做一些標準化、信息化、集成化的工作。戴慶舉例說，2016年的時候，吉利財務體系有500～600人，那時候吉利汽車的全年銷售規(guī)模也只有70多萬輛。隨著吉利的不斷發(fā)展，雖然我們的財務人數(shù)并沒有太多增長，但是人員的效率得到了很大的提升。這就是共享財務體系在發(fā)揮作用。

為了應對轉型需要，吉利需要既懂財務又懂業(yè)務的人才來管理財務。在吉利，過去幾年，不管是外部引進，還是內部培養(yǎng)，有很多不是財務專業(yè)的人做財務，或者說有更了解業(yè)務的人在做財務。

“比如說我們的研發(fā)財務負責人，不是財務科班出身，他最早是汽車工程師”，戴慶自己也是財務領域里最懂業(yè)務的財務，“業(yè)財融合不是要你去代替業(yè)務部門做事情，我們要比業(yè)務部門更懂整體思路和整體邏輯?！?/p>

戴慶介紹說，為了更好地融入和支持業(yè)務，他成立了吉利、領克和幾何三大品牌線財務，打造產品線財務液態(tài)組織。財務深入業(yè)務，協(xié)助拉動研發(fā)、采購、制造、銷售、支持服務等橫向資源，支持品牌線和產品線目標達成。這種模式可以減少內部各個產品線之間的重復投入，同時能最優(yōu)化內部的資源分配，以及提升整體協(xié)同作戰(zhàn)能力。這種細致到每個環(huán)節(jié)，深入到每個業(yè)務的工作風格，體現(xiàn)了戴慶作為一名CFO重人員發(fā)展、重細節(jié)的實干風格。

為了使自己能照顧到工作的每個流程和環(huán)節(jié)，戴慶對自己的工作時間進行了精確的安排。他遵循時間管理“八二原則”——80%的時間處理重大項目和戰(zhàn)略規(guī)劃，20%的時間處理常規(guī)事項。戴慶說：“目前我分管經營管理、財務管理和、商務投資、內控和IT，所以我會預先分配好在各個領域的工作時間。同時，我會用一部分時間來思考管理體系運轉，從管理幅度和流程授權著手，解放自己的時間，更多地參與企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，促進企業(yè)價值提升?！?/p>

對于任何一家致力于數(shù)字化轉型的企業(yè)來說，財務信息化的重要性不言而喻。戴慶認為，IT人才投入應占團隊人數(shù)1/20，例如900人財務團隊，IT人員的規(guī)模應該要達到30~50人。因此，為了加強財務IT的隊伍建設，戴慶在財務部設置IT總監(jiān)、設置財務IT人員招聘指標目標，IT資源向共享信息化傾斜。戴慶時常和財務系統(tǒng)的干部們說，財務信息化基礎是理順業(yè)務邏輯，明確業(yè)務中長期規(guī)劃。同時，財務干部要懂信息化和數(shù)字化，除了專業(yè)財經知識，這也是財務人員必備基礎技能。

戴慶主管下的吉利財務體系，就像是血液一樣滲透到了公司的每一個部門。融資也好，預算釋放也罷，最終都是財務在行動，去滿足其他部門的投入和支出，以及做好開源節(jié)流的工作。營銷推廣、產品定價，甚至是供應鏈商務洽談，都會看到財務的身影，財務無處不在。

要把風險降到最低

投資與風險并存，尤其像吉利這樣正在以“億”為單位加大投入的企業(yè)，如何做好全流程的風險把控是重中之中。這也是戴慶在思考、在重點布局的工作，他要確保吉利在邁向轉型的高速軌道上不會脫軌，要對一切的風險做好完全準備。

將風險降到最低首先意味著吉利轉型的大方向必須是對的。

為了確保大方向不出錯，吉利采取了“兩手抓”的邏輯，一只手仍然抓著傳統(tǒng)業(yè)務不放手，另一只手則全面抓住“智能電動車”這個行業(yè)大方向，投入重金研發(fā)智能化核心技術。只有兩只手同時轉動，才能確保大方向不出錯，才能確保轉型推進時能穩(wěn)定前進。

戴慶說，吉利投入研發(fā)遵循的市場規(guī)律是結合未來客戶的需求，做好內部的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務安排。市場需要什么樣的產品，吉利就投入什么樣的資源去開發(fā)符合市場需求的產品。

戴慶進一步表示，對于投入力度加大的企業(yè)來說，將風險降到最低的方法是相對的，從經營上要確保企業(yè)的負債率在低區(qū)間內，而在研發(fā)投入上聚焦目標核心技術。

截止2021年6月30日，吉利汽車總現(xiàn)金水平199.2億元?！白鳛橄愀凵鲜泄荆灸壳暗馁Y產負債表健康度良好，幫助我們能夠更好地在一、二級資本市場或者銀行融資。我們現(xiàn)在的資產負債率只有40%左右，在上市公司中，這個數(shù)值是非常低的?！贝鲬c解釋了如何規(guī)避經營風險。而在研發(fā)投入邏輯上，戴慶說，第一，舍棄有悖于2025年中長期規(guī)劃的產品；第二，燃油車的投入在逐年縮減，但還是要保證一定的體量。目前燃油車是基盤，只有燃油車實現(xiàn)了利潤目標，才有更多的資源去投資智能電動車相關技術；第三，增加對軟件人才的投入，到2025年，實現(xiàn)行業(yè)軟件人才占比最高，軟件開發(fā)效率最高。

此外，據(jù)戴慶透露，吉利大規(guī)模建廠的階段已經結束了，“未來的投入增加主要是新產品和技術開發(fā)，吉利的產能布局已經很完善了，接下來我們更多的還是增加車型帶來局部效應的提升。比如工廠產能的進一步提升和優(yōu)化。”在戴慶看來，吉利在轉型途中降風險的幾把武器分別是：保持低負債率、舍棄冗余技術投入、增加核心技術投入、停止產能擴張。

作為一家上市公司的CFO，在吉利發(fā)布“智能吉利2025戰(zhàn)略”后，戴慶首先想到的是財務如何銜接整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及面對復雜的市場環(huán)境靈活應對和調整。以往，財務預算更多立足于未來一年，但對未來的前瞻性不足，不利于集團整體資源的統(tǒng)籌和分配。所以，戴慶在公司全面推行了“1+3+1”的中長期預算的滾動管理模式和“3+9”月度預算滾動機制?！?+3+1”中長期預算，就是始終按照5年為周期進行滾動管理，第一個“1”，精準編制第一年經營大綱財務預算；中間的“3”，預測未來三年企業(yè)財務狀況和經營成果，根據(jù)各項進度、完成度來靈活調整資源分配；最后一個“1”，每年往后持續(xù)滾動1年，做評估和修正；“3+9”月度滾動預算機制，始終按照12個月進行滾動，更加精細化管理。

他常對同事說，大家要始終保持往前看，不能僅低頭做事，更要抬頭看路，關注當下、更注重未來，中長期預算讓我們看到了以后5年的規(guī)劃路線圖。該機制和模式能讓吉利在戰(zhàn)略轉型的過程中遇到突發(fā)狀況時能從容應對，也能將風險降到最低。

車云小結：

寬寬的臉龐，干凈利落的短發(fā)，戴慶給人的印象很務實。和戴慶交談的一下午，車云深刻感覺到這位年輕的CFO，他的思維方式和語言邏輯極其嚴謹。這與他已經在吉利汽車工作了21年之久有關，吉利的企業(yè)文化和工作氛圍已經成為了戴慶的DNA和基因的一部分；也與和他共事的同事和領導相關。如果將“智能吉利2025戰(zhàn)略”看作是一艘揚帆起航的巨輪，戴慶和以淦家閱為核心的吉利汽車領導班子，要保證不論是風平浪靜還是波濤洶涌，吉利這艘巨輪都能平穩(wěn)前行。