文 | autocarweekly

一年多前，當東風汽車正式發(fā)布全新智能電氣化品牌“嵐圖”的時候，我曾經以為，這會是又一個力圖氣勢宏大而不得時代要領的新品牌。這是這個名字，以及許多傳統(tǒng)車企在轉型之初的慣性作為，讓我得出的經驗主義結論。

一年之后，在武漢長江邊著名的知音號游輪上，數(shù)百位“零號車主”聚集于此，和他們在一起的是一眼看去難以分辨彼此的嵐圖CEO盧放，嵐圖CBO雷新等一眾企業(yè)高層，知音與去焦慮，是這場活動的情感主線。

而討論迅速落到了非常切實的環(huán)節(jié)，如何讓嵐圖更精彩有趣，如何讓充電更輕松無憂，如何讓汽車擁有比手機軟件更讓人愉悅的K歌功能……

很明顯，在這場嵐圖汽車的零號車主大聚會之前，嵐圖與用戶之間，已經形成了非常熟稔、相互認同與信任的關系，以及非常務實、落地的話語場。

知音號舷窗外寒意已盛的烈烈江風，與知音號內的熱烈氣氛，如同結界分開了兩個世界。我站在甲板上，穿著棉襖，喝著熱水，看著長短打扮都有的興奮快樂的嵐圖用戶，有些相信，嵐圖找到了在這個紛亂的時代里，或許是屬于他的最正確展開方式。

智能電氣化，已經成為全球汽車行業(yè)不再爭論的未來。到目前為止，三類智電發(fā)展模式已經逐漸清晰。

一是以特斯拉、蔚來為主的新造車模式，依托資本熱情與比較完整的互聯(lián)網企業(yè)發(fā)展理念建立的新型汽車企業(yè)，優(yōu)勢在于沒有歷史包袱，理念新穎入時，劣勢在于制造底蘊不足，產品完善需要時間。

一類是老牌傳統(tǒng)車企，在自身品牌內推出智電產品，目前看來，大眾、豐田等國際大型車企都選擇這條路。優(yōu)勢在于體系力強大，技術支撐明確，而劣勢則在于歷史包袱沉重，轉型陣痛強烈。

以上汽、廣汽、東風、吉利等中國車企為主的傳統(tǒng)企業(yè)則選擇了第三條路，就是把自身具有強大的資金、技術積淀的母公司做成智電項目的孵化器，以開放的資本、體制思路，創(chuàng)建新型的智電汽車品牌。

這個智電發(fā)展模式的關鍵，在于資本、體制與人力資源體制的開放。理論上說，這種做法具有相比于前兩種模式天然的優(yōu)勢，設計、研發(fā)、生產等制造環(huán)節(jié)成熟，不像新勢力造車那樣“三無”，而作為獨立運營的具有集團試點意義的新設企業(yè)，在發(fā)展思路上受到的局限也比較少，相反其天然擁有大膽試錯、創(chuàng)新推進的基因。

以嵐圖為例，資本和人力資源的開放性，是這類企業(yè)在創(chuàng)始時期的根本邏輯。也是其成功與否的關鍵。對于整個東風汽車而言，嵐圖不僅是迎合時代，應運而生的智電企業(yè)，更要承擔東風集團在智電汽車時代最終實現(xiàn)整體轉型的支點，發(fā)揮出強勁的鯰魚效應。

就嵐圖本身而言，資本、體制和人力資源的全新初始設計，也是其自身是否能順應時代的根本。有些新勢力企業(yè)，在論斷傳統(tǒng)車企轉型的時候，經常會說到，傳統(tǒng)企業(yè)轉型的最大困擾，不來自于外部，而來自于內部。

典型的例子是，新勢力認為，不管在技術革新，還是用戶驅動方面，只要觸及到體制的刷新，傳統(tǒng)企業(yè)就會畏縮不前，例如他們的高層乃至“一把手”，不會像李斌那樣把自己當作一塊石頭去投入用戶運營的大河中，也不會像何小鵬那樣成為用戶的小鵬。

的確，這個問題不僅會困擾很多傳統(tǒng)車企的領導者，也深刻的困擾著大眾迪斯那樣的改革者。而嵐圖等企業(yè)，面對同樣的狀況，則有更好的機會。資本、體制和人力資源的開放性，會極大的削弱企業(yè)傳統(tǒng)對革新的遲滯。同時，堅決的開放思路，在被踐行之后，會迅速形成示范和倒逼效應，把新品牌和新企業(yè)帶入新時代那扇打開了就關不上的大門。

這就是我在一年前后，對嵐圖有完全不同的感覺和預期的原因。以東風集團董事長竺延風為首的整個東風集團，對嵐圖的定位和發(fā)展方向是清楚的，在行動上也是果決不猶豫的。

我很欣賞嵐圖元年的發(fā)展思路。很多同類型的企業(yè)，在創(chuàng)始之初，通常會因為有著開啟新時代的揮之不去的心理沖動，而呈現(xiàn)出一種用力過猛的態(tài)勢。

比如，放棄自身優(yōu)勢，跟新勢力比PPT，比在用戶端南轅北轍的撒錢游戲，甚至比那些已經開始困擾進入新的發(fā)展階段的新勢力的失誤打法。如果用一種老年人扔掉保溫杯和枸杞，跟年輕人比嘻哈的心態(tài)來做智電項目，那結果可想而知。

嵐圖的打開方式非常務實，在我看來，是屬于非常扎實而不是躍進的做法。

首先是立足自身優(yōu)勢。順便說一句，這是任何一家企業(yè)在思考轉型時的基點。在靈魂三問中，第一問永遠是我是誰，蔚小理三家行至今日，在新勢力中積累了一些優(yōu)勢，又各自完全不同，也是他們理性回答了“我是誰”這個問題的結果。

對于有歷史的轉型企業(yè)更是如此。簡單說，如果你在轉型的節(jié)點上，思考的一直是，我要成為誰，那基本上會成為行業(yè)升級的配角和炮灰，如果你思考的是我在新時代里是誰，那成功的機會會大很多。

從嵐圖的發(fā)展中，我看到了比較扎實的立足自身優(yōu)勢的思想軌跡。盡管從竺延風到盧放，他們更愿意在公眾場合強調用戶思維的建立和完善，但是嵐圖的用戶邏輯的基石，被理性的安放在東風汽車的核心優(yōu)勢之上，而不是如今隨處可見的用戶神話，神話的本質，事實上是危險的用戶功利化和泛營銷化。

嵐圖的用戶思路的基礎是用戶與企業(yè)之間相互去焦慮的知音邏輯。這符合企業(yè)與用戶建立直接溝通關系的規(guī)律。在用戶層面上，汽車企業(yè)需要去除過去二十年來，買方市場中形成的對用戶在信息對稱、服務水平、溝通路徑等方面的不合理現(xiàn)狀。這甚至無關乎行業(yè)智電升級的大背景。就算沒有這個背景，汽車市場也發(fā)展到了要求企業(yè)重新審視用戶邏輯的時代。智能化無非是提供了更好的工具而已。

企業(yè)與用戶建立關系的第一載體，永遠都是產品。嵐圖在這個問題上看的很清楚。這個品牌受到的第一個質疑，就是東風旗下品牌，30萬以上的車怎么能賣得動?；卮鸩缓眠@個問題，嵐圖就只能停留在紙上。

而這也是嵐圖展示核心優(yōu)勢的關鍵戰(zhàn)場。從第一款產品嵐圖FREE的首批車主來看，這個新品牌算是成功打下了第一根樁。這款車上市第一個月交付408臺，第二個月攀升到900臺左右，若非芯片限制，破千不是問題。

嵐圖的車主絕大多數(shù)不是首購，而逾七成用戶，前一輛車都是ABB級別產品的用戶。當電動車滲透率達到20%之際，嵐圖的首批用戶，已經褪去了蔚小理、特斯拉們最初面對的激進型消費者的底色，熱愛與理性并存是嵐圖零號用戶群的氣質。

沒有馬斯克自帶，以及特斯拉用二十年時間營造的科技主義光環(huán)，也沒有蔚小理不遺余力、各顯神通的圈粉手段，嵐圖用戶選擇30萬加的嵐圖FREE，只能是源自對產品力的認可。

產品與目標用戶適配與否，決定了一個新品牌對于“我是誰”這個問題的最初回答準確與否。沒有那么大明星光環(huán)的嵐圖，在第一年里，對這個問題的回答，具有行業(yè)示范性。

解決了產品與用戶連接的基礎問題，嵐圖就擁有了解決一切問題的基礎。用竺延風的5W嵐圖理論對嵐圖的用戶邏輯繼續(xù)深入推進即可。

“我的客戶是誰？我的客戶在哪里？我的客戶需要什么？我能為客戶做什么？我還能為客戶做什么？”

對這些問題的持續(xù)回答，如立于華麗廳堂上烹飪小鮮，最終會把嵐圖自身的核心優(yōu)勢，通過用戶的折射，融合成嵐圖的品牌精神和企業(yè)文化。廳堂就是嵐圖源自東風集團的體系、制造力和創(chuàng)造力，是企業(yè)與用戶之間建立信任的基礎。沒有這個基礎，其他就只是泛營銷的無源之水。

我們再來看看，在嵐圖的廳堂上，盧放們烹制了哪些美味小鮮。

其一是有秩序的共創(chuàng)。強調秩序的原因是，如今的所謂用戶共創(chuàng)，失序的案例實在很多，捧出真心，換來吐槽，甚至影響正常研發(fā)流程的案例不勝枚舉。

汽車是制造業(yè)的王冠，無論在核心技術層面，還是美學設計層面，在工業(yè)領域都處于前沿位置，通過簡單眾籌式的所謂共創(chuàng)實現(xiàn)產品引領，完全是一種揣著明白裝糊涂的營銷。

即便在手機、家電等領域，產品的核心設計，依靠的都是專業(yè)的、前瞻性的設計師。沒聽說喬布斯在玄想下一代蘋果手機的時候，靠看APP留言得到什么啟發(fā)。

嵐圖在用戶共創(chuàng)的場景設置上，考慮比較成熟。一方面在產品的核心設計層面，用戶和部分媒體是通過高頻的提前體驗來實現(xiàn)的，共創(chuàng)的方向集中在具體的應用、駕駛的感受描述和局部細節(jié)的設計上。這種擴大測試人群，收集更全面信息的做法，是可取的。

同時，在汽車智能應用層面，嵐圖采用了更開放的用戶共創(chuàng)。在嵐圖FREE的第一次OTA中，用戶一致要求的K歌軟件，就被內置到車機系統(tǒng)中。隨著汽車自動化程度的提升，車用智能軟件的設計邊界會越來越廣，手機軟件的最終邏輯，也是眾籌。因此，對智能軟件的開放態(tài)度，符合智能汽車發(fā)展的未來。

在續(xù)航里程去焦慮化的問題上，嵐圖給出了業(yè)內目前最完整的解決方案，充分呼應了竺延風提出的5W理論。包括電樁、快充、臨時換電、應急補點等涵蓋了幾乎所有可能缺電場景的套餐，讓嵐圖用戶基本實現(xiàn)了里程零焦慮。

值得細說一下的是，里程焦慮是伴隨著電動車的誕生就出現(xiàn)的用戶焦慮，隨著電池技術的發(fā)展，到目前為止，事實上在日常通勤層面，里程焦慮的場景已經不算高頻了。但是，用戶對于里程的焦慮程度，依然慣性存在，并將持續(xù)很久。

相比于特斯拉、蔚來最初大投入解決里程焦慮是為了證明“我行”而言，嵐圖的零死角補電體系，則顯得有些過于實誠。在我看來，這傳達了兩個嵐圖的思考基本點，其一未來補電大環(huán)境的完善，是依靠車企的共同建設，嵐圖要做建設者；其二，用戶焦慮必須得以安放，哪怕是對于低頻小場景的焦慮。

這兩個思路非常值得玩味。第一個思路，說明嵐圖的產業(yè)格局，不僅僅是一個智電汽車的制造和銷售商，而是未來出行產業(yè)的參與者，這兩者非常不同，從某種意義上說決定了企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)模邊界，也說明了企業(yè)對未來出行行業(yè)參與者自身義務的理解。嵐圖是要做未來出行行業(yè)基建的建設者的。

第二個思路，則本質性的說明了企業(yè)和用戶之間的關系基礎——信賴與相互去焦慮化。

兩者的穩(wěn)定關系的形態(tài)，最終呈現(xiàn)必然是相互扶持受益的，信賴的基礎，共同受益是根本。盧放說到這個問題時說，嵐圖就是要把用戶的焦慮化解，把焦慮留給嵐圖。

在我看來，能真誠化解用戶焦慮的企業(yè)，自身的焦慮也必然因此得以化解。這是相互作用的。自主品牌如果說到如今，有什么真正的可持續(xù)的優(yōu)勢，那就是化解用戶焦慮的誠意。

從其他制造業(yè)產業(yè)，乃至軟件應用產業(yè)來看，這都是中國企業(yè)的核心競爭力。對用戶焦慮的體察、快速實現(xiàn)解決方案的能力，將是OTA給中國企業(yè)帶來的最大優(yōu)勢。

嵐圖的里程焦慮解決方案，說明嵐圖對這個優(yōu)勢完全理解，并且在努力踐行。

從嵐圖FREE，到未來竺延風、盧放們心中的嵐圖，其中當然還隔著山水萬重，險灘無數(shù)，這是面對汽車出行行業(yè)新時代，所有新老參與者都應有的覺悟。

我從不懷疑絕大多數(shù)參與者的誠意和能力，即便有些參與者被稱為騙子。但是在激流中勇進的人們，可能要明白，最終能到達的地方，或許就是你奮臂下水那一刻時的想法所決定的。

嵐圖有一個不錯的開始，找到了一個并不容易找準的點著墨起筆，希望這張圖能循著最初的筆鋒展開，直至精彩。