近日，長城汽車宣布，據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，長城汽車哈弗品牌總經(jīng)理文飛將升任長城汽車沙龍智行CEO，負(fù)責(zé)沙龍智行的各項業(yè)務(wù)管理工作。所謂“沙龍智行”，是長城旗下剛剛發(fā)布的全新高端智能電動車品牌，其首款車型將在明年上市。

文飛進(jìn)入汽車圈是從東風(fēng)日產(chǎn)起步，中間曾加盟沃爾沃、英菲尼迪等豪華品牌，2018年文飛進(jìn)入長城，歷任哈弗品牌營銷副總經(jīng)理、哈弗品牌營銷總經(jīng)理和哈弗品牌總經(jīng)理。從初到長城主持哈弗F系營銷工作，再到哈弗品牌總經(jīng)理，再到如今升任沙龍智行CEO，文飛在長城兩年時間“三級跳”的職業(yè)經(jīng)歷，在車圈里堪稱一個奇跡。

筆者以為，文飛的案例，可看作長城汽車對外界傳遞出的一個信號：只要你有真才實學(xué)，只要你能做出成績，我就敢用，敢重用！其背后，是長城正更加開放和包容的企業(yè)文化和組織創(chuàng)新精神，是正在經(jīng)歷的一場自我革命。

與此同時，長城這種創(chuàng)新、開放、包容的文化，以及在高速發(fā)展過程中開拓出的越來越寬的上升通道，對人才的吸引力正在加大。

“三級跳”源于亮眼業(yè)績

文飛2018年剛到長城時，彼時他只是主要負(fù)責(zé)哈弗F系的營銷工作。作為一名中層干部，此時并沒有進(jìn)入到魏建軍的視線。

但是在文飛的主持營銷下，哈弗F系取得了非常耀眼的成績。2018年產(chǎn)品上市，2019年年底，累計銷量就突破20萬輛。憑借年輕化、智能化的潮流設(shè)計，強(qiáng)大的綜合產(chǎn)品力，受到年輕用戶的熱捧。并且成功占據(jù)12-15萬的價格區(qū)間，引領(lǐng)哈弗品牌成功實現(xiàn)了向上突圍。

F系銷量上的成功對長城的影響還不是最重要的。更重要的是，哈弗F系給整個長城帶來了一種全新的營銷思維方式。例如，2018年哈弗F系首次為公眾帶來了一場純粹的品牌發(fā)布會，在發(fā)布會上，主角是F系品牌而不是汽車。這在長城的歷史上還是頭一次。

這次發(fā)布會也不是長城傳統(tǒng)穩(wěn)重大氣的風(fēng)格，所有出席高管全部黑恤牛仔褲，加入大量潮流、潮品元素，發(fā)布會變成了一場活力時尚而又充滿創(chuàng)意的潮流轟趴。直觀而生動向受眾傳達(dá)了哈弗F系品牌的年輕、個性，激情與活力。自稱“F系頭號產(chǎn)品經(jīng)理”的文飛甚至還現(xiàn)場共舞。

對于還習(xí)慣停留在H6時代、以H6來定義哈弗品牌的大眾消費者而言，F(xiàn)系的全新形象和調(diào)性，以及與年輕用戶的溝通方式，宛如給哈弗品牌吹來了一股新風(fēng)。

關(guān)注F系的系列營銷活動不難發(fā)現(xiàn)。在各種公開場合，很少見到除文飛以外其它哈弗管理層的影子。在F系的各種媒體采訪中，也基本是以文飛作為主角，可以說文飛作為“F系頭號產(chǎn)品經(jīng)理“人設(shè)的打造，是長城高層的有意為之。對一位空降的高管敢于如此放權(quán)，敢于將其與產(chǎn)品深度捆綁組成CP，這背后體現(xiàn)的是長城高層敢于放權(quán)、善于學(xué)習(xí)的心態(tài)。

去年，文飛開始負(fù)責(zé)整個哈弗系，不僅整個哈弗系市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，二代和三代H6也實現(xiàn)了順利切換。產(chǎn)品也形成了體系化矩陣——H系整合H6、H9、初戀等拳頭產(chǎn)品，F(xiàn)系也愈加凸顯了年輕化、性能化、智能化的定位特色，哈弗大狗、初戀等破圈營銷引發(fā)流量的同時，帶動情感價值，讓哈弗品牌成為了2020年的話題之王，也成為了傳統(tǒng)車企里最會做用戶運(yùn)營的品牌之一。

“他帶領(lǐng)哈弗品牌強(qiáng)化用戶運(yùn)營，取得長足發(fā)展，哈弗品牌用戶基盤不斷擴(kuò)大。特別是在2020年長城汽車全面變革中，哈弗品牌的用戶化蛻變?nèi)〉昧司薮蟪晒??！遍L城對文飛做出了上述評價。

長城的自我革命

文飛的個案，是長城內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變化、人才機(jī)制創(chuàng)新的一個縮影。據(jù)了解，為了縮短決策流程，提高組織效率，長城內(nèi)部從去年到今年在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了大范圍調(diào)整。有意思的變化有兩個，一是實行了“去總化”改革，提倡稱謂“去總化”，避免稱謂中帶有職位、輩分，打破唯上主義，讓工作氛圍價值導(dǎo)向，而非權(quán)力導(dǎo)向。

其二，長城以每款車的團(tuán)隊作為單獨作戰(zhàn)單元，從上到下縱向打通，上可直達(dá)董事會，下可直達(dá)用戶。橫向則打通品牌、商企、研發(fā)資源，讓這些后端的支持性資源，根據(jù)每個單獨作戰(zhàn)單元的需求來進(jìn)行配給。至于哪個作戰(zhàn)單元能爭取到更多的資源，既要看實力，也要看業(yè)績。

換句話說，長城內(nèi)部各個獨立的作戰(zhàn)單元，要想獲得內(nèi)部充分的支持，還需要在激烈的內(nèi)部競爭中勝出。

用長城一把手魏建軍的話說，長城要“將每一款車、每一個品牌都作為一家創(chuàng)業(yè)公司、一個集成團(tuán)隊。我們會打造30-40個‘創(chuàng)業(yè)公司’概念的團(tuán)隊，直接面向市場和用戶?！?/p>

這種將一個大公司，變成若干小公司，使之擁有更好的靈活性和主動性的做法，打破了傳統(tǒng)汽車公司的層級壁壘，敢于充分放權(quán)，無疑極大開拓了中層職業(yè)經(jīng)理人的上升通道、以及大展拳腳的空間。

一位剛剛加入長城、從合資企業(yè)跳槽而來的職業(yè)經(jīng)理人聊天中就表示，雖然到了長城，需要適應(yīng)文化、管理上可能出現(xiàn)的各種問題，可能會水土不服。但考慮到巨大的可施展空間、充分放權(quán)的管理機(jī)制、以及具有想象力的上升空間?？傮w而言仍然是利遠(yuǎn)大于弊。

寫在最后

顯然，頻頻向互聯(lián)網(wǎng)公司取經(jīng)之后，長城的用人價值觀已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)變：你的能力越大，你可施展的空間越大，你展示的機(jī)會就越多，你的壓力就會越大，給你的回報和上升空間就越大。當(dāng)然，水土不服說再見的風(fēng)險也一直存在。這是典型的高風(fēng)險、高壓力、高回報的職業(yè)經(jīng)理人文化，非常的“刺激”。

也許文飛的成功給了魏建軍啟發(fā)。也許魏建軍的人才改革，讓文飛趕上了這波風(fēng)口。不管怎么說，對于中國的汽車職業(yè)經(jīng)理人來說，這都是一個美好的故事。

這意味著，當(dāng)合資車企內(nèi)部的相對僵化的體制和狹窄的上升通道，使其頭頂?shù)墓猸h(huán)已不再是留戀的理由。長城這樣的自主一線車企，在面臨巨大的轉(zhuǎn)型變革之際，組織結(jié)構(gòu)和價值觀發(fā)生了深刻的調(diào)整，也許正是真正有本事的汽車人才，值得去大展一番拳腳的天地。