撰文 / 潘水蘭

編輯 / 涂彥平

設(shè)計 / 杜 凱

題圖 / 張 萌

編者按

本文作者是一位長期在汽車企業(yè)管理崗位親身探索并推動數(shù)據(jù)驅(qū)動決策實踐的思考者。作者在集團(tuán)內(nèi)的合資、自主板塊都有長期的管理經(jīng)歷。在這些多層級多維度的管理崗位工作中，作者積累了豐富的數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的成功經(jīng)驗，并思考抽象背后的方法論與思維框架。

希望本文對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供參考與啟發(fā)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的，不僅在于數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用，數(shù)字化人才的培養(yǎng)，還有適應(yīng)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理模式的變革。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為什么要變革管理模式

數(shù)字化時代，充分的互聯(lián)互通和大量數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，帶來了全新的商業(yè)價值邏輯。企業(yè)從以自身經(jīng)營小循環(huán)為主，過渡到以共享共生、強(qiáng)鏈接的大循環(huán)為主，面對的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。

從企業(yè)的外部環(huán)境來說，影響企業(yè)經(jīng)營的因素從確定性走向不確定性；從之前小循環(huán)中企業(yè)單方面“求贏”，過渡到與強(qiáng)鏈接互為主體的“求價值”共存；受強(qiáng)鏈接的影響，企業(yè)經(jīng)營的自主決策權(quán)逐漸下降。

從企業(yè)的內(nèi)部運營來說，客戶獲取信息的渠道和信息量越來越多，主動選擇權(quán)加大，迫使企業(yè)把客戶思維提升到前所未有的高度；在大數(shù)據(jù)支撐下，企業(yè)內(nèi)部運營的生態(tài)從小數(shù)據(jù)時代定性、事實管理，過渡到大數(shù)據(jù)時代定量、數(shù)據(jù)賦能管理；強(qiáng)鏈接互為主體，對企業(yè)的靈巧應(yīng)變、價值趨同的能力要求越來越高。

所以說數(shù)字化不僅僅是一個技術(shù)和人才的命題，更是一個管理的命題。新常態(tài)下內(nèi)外部環(huán)境帶來的影響，貫穿于整個企業(yè)，從戰(zhàn)略、組織一直到運營的各個環(huán)節(jié)，需要對企業(yè)進(jìn)行全局優(yōu)化，通過適配的管理模式作為載體，經(jīng)過持久穩(wěn)定的運行，將這些影響在企業(yè)落地、生根、發(fā)芽。

顯然，現(xiàn)有的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的環(huán)境，企業(yè)亟待一種新的管理模式，用數(shù)字化的管理思維和方式來重塑企業(yè)價值，我們稱之為數(shù)字化管理模式。

數(shù)字化管理模式的指南針

數(shù)字化管理模式下，數(shù)據(jù)管理是新的特征，與原有的業(yè)務(wù)管理一起組成雙駕馬車，齊頭并進(jìn)。

但隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入業(yè)務(wù)需求的深水區(qū)之后，業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)之間的因果關(guān)系引起了大家的困惑。阿里首先提出“一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”的觀點，這個觀點僅說明了業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)之間的緊密度，卻沒有界定在企業(yè)經(jīng)營中是業(yè)務(wù)驅(qū)動數(shù)據(jù)還是數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。對于線上業(yè)務(wù)為主的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，從創(chuàng)建開始就是線上業(yè)務(wù)流即數(shù)據(jù)流，數(shù)據(jù)流即是線上業(yè)務(wù)流，因此便沒有太多的困擾，但對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，業(yè)務(wù)鏈長、以線下業(yè)務(wù)為主的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是致命的痛點。先行的傳統(tǒng)企業(yè)這幾年通過大量的投入，把企業(yè)許多單場景業(yè)務(wù)實現(xiàn)了數(shù)字化，但忽然回頭，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來審視，這些場景產(chǎn)生的數(shù)據(jù)大多是碎片化的，無法為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)賦能。

產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中忽略了：數(shù)字化的戰(zhàn)略是為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)經(jīng)營追求的是業(yè)務(wù)結(jié)果，數(shù)據(jù)只是表達(dá)業(yè)務(wù)結(jié)果的方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的，是謀求從數(shù)據(jù)的角度支持企業(yè)的業(yè)務(wù)分析和決策，尋求提升業(yè)績的新突破口，這就是我們提出業(yè)務(wù)驅(qū)動數(shù)據(jù)是企業(yè)源動力的意義，它是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指南針：想清楚業(yè)務(wù)對于數(shù)據(jù)的訴求，再去構(gòu)建企業(yè)的數(shù)據(jù)，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，挖掘和運用數(shù)據(jù)，再回歸到業(yè)務(wù)決策。

明確了這一路徑，我們在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的管理模式變革，才能真正意義上提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

數(shù)字化管理模式

數(shù)字化管理模式將企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)作為一個有機(jī)的整體，在企業(yè)級的高度上進(jìn)行融合。對這兩個戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的復(fù)雜過程進(jìn)行抽象，構(gòu)建了兩個業(yè)務(wù)架構(gòu)，一是“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)，定義了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在邏輯及業(yè)務(wù)規(guī)劃，二是“數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)”，承接“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)邏輯和規(guī)劃，定義了數(shù)據(jù)賦能的內(nèi)在邏輯和規(guī)劃。

01

“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)

“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)，立足于傳統(tǒng)企業(yè)“求價值”的生態(tài)環(huán)境，在商業(yè)層面，通過“自外而內(nèi)”的視角洞察企業(yè)的價值流。在滿足需求的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，通過“需求的識別”、“需求的滿足”作為價值流的載體，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的管理方法進(jìn)行抽象，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的模型，規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。

業(yè)務(wù)架構(gòu)由“三個服務(wù)對象的需求”、“二個方法”和“一個過程”組成。

三個服務(wù)對象的需求：“需求的識別”作為企業(yè)價值流承接外部環(huán)境的第一道關(guān)口，我們首先要弄清楚圍繞企業(yè)的需求圈。企業(yè)作為一個獨立的主體，滿足企業(yè)服務(wù)對象的長期需求是生存和發(fā)展的根本，我們把企業(yè)的服務(wù)對象歸納為三個。

第一個服務(wù)對象是企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的主要買單人：企業(yè)市場的外部客戶，包含強(qiáng)鏈接中的其他主體；第二個服務(wù)對象是企業(yè)直接和間接的決策人：董事會，政府及其他相關(guān)方；第三個服務(wù)對象是滿足董事會和政府及其他相關(guān)方、外部客戶需求實現(xiàn)的前提條件：內(nèi)部客戶（員工）。這三個服務(wù)對象的需求構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的完整需求圈，他們與企業(yè)不斷互動，通過需求交換，實現(xiàn)各自的價值。這是企業(yè)戰(zhàn)略性思維，“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)把企業(yè)“霧里看花”滿足需求的理念明朗化，并提升到戰(zhàn)略高度，與價值流捆綁。

二個方法

戰(zhàn)略描述的方法：戰(zhàn)略描述是企業(yè)價值流的第二道關(guān)口。如果你了解BSC（平衡記分卡）對戰(zhàn)略描述的概念并不陌生，戰(zhàn)略描述就是選擇一套通用的語言對企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在屬性和外在行為的具象化的表示方法。戰(zhàn)略是一種宏觀的陳述，單從字面上理解，讓全員達(dá)成很好的共識并不容易，在無法透徹領(lǐng)會戰(zhàn)略意圖的前提下做執(zhí)行，不僅帶來溝通、行動上協(xié)調(diào)一致的困難，更難達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。數(shù)字化管理模式中我們倡導(dǎo)：戰(zhàn)略描述是戰(zhàn)略執(zhí)行的起點。

“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)，將企業(yè)三個服務(wù)對象的需求作為戰(zhàn)略描述的三個維度，形成一套通用語言來完整的表述戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略描述通過需求落地不僅將價值流與戰(zhàn)略無縫銜接，同時在戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行之間架起了一座橋梁，讓全員能夠透徹、規(guī)范的領(lǐng)會戰(zhàn)略意圖，它具有以下的好處：企業(yè)的價值主張和服務(wù)對象的價值主張高度吻合；企業(yè)主觀思想和客觀行為保持統(tǒng)一。

價值貢獻(xiàn)衡量法：價值貢獻(xiàn)衡量法是埃森哲“價值管理”方法的運用，它是企業(yè)價值流的第三道關(guān)口，就是通過定義價值貢獻(xiàn)引領(lǐng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生力。它共有兩個衡量維度。

第一個維度，定義企業(yè)在強(qiáng)鏈接生態(tài)圈中為滿足服務(wù)對象的需求所貢獻(xiàn)的價值；第二個維度，定義企業(yè)內(nèi)部各部門實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需貢獻(xiàn)的價值，在部門的價值貢獻(xiàn)定義時，不僅要考慮承接行政業(yè)績目標(biāo)所要貢獻(xiàn)的價值，還要考慮同一業(yè)務(wù)鏈上支持“內(nèi)部客戶”業(yè)績目標(biāo)所要貢獻(xiàn)的價值。

在此，我們需要解釋一下“內(nèi)部客戶”的概念。在矩陣式組織架構(gòu)下，每個部門都只承擔(dān)業(yè)務(wù)鏈上的某一環(huán)，只有同一鏈上的業(yè)務(wù)共同完成才能取得業(yè)績。各部門通過業(yè)務(wù)的輸入和輸出，形成了部門間的固定服務(wù)需求和合作關(guān)系，一個部門業(yè)務(wù)的輸出對象就是他的客戶。這層隱形服務(wù)關(guān)系在公司戰(zhàn)略管理過程中常常被忽略，各部門之間互相扯皮，推卸責(zé)任，還有高層最痛恨的“中層屁股”等現(xiàn)象都是因為這層服務(wù)關(guān)系沒有被界定和規(guī)范清楚導(dǎo)致的?！胺?wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)把“內(nèi)部客戶”請出來，讓這層隱形的服務(wù)關(guān)系顯性化，并且將它們的需求納入到價值流中統(tǒng)一管理。

一個過程：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中的過程管理，是企業(yè)價值流管控的重要措施，它是價值流的第四道關(guān)口。過程管理是個技術(shù)活，需要方法和技巧，目前企業(yè)在過程管理中最痛苦的是：管的很細(xì)、很辛苦，但收效甚微。

戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程管理涉及企業(yè)的方方面面，若企業(yè)能面面俱到，那當(dāng)然最好，但現(xiàn)實是企業(yè)的資源和精力都是有限的，目標(biāo)的實現(xiàn)也是有期限的，所以這就要求我們抓重點，找到對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)最有價值或做出重要貢獻(xiàn)的過程，即關(guān)鍵過程。

我們提出關(guān)鍵過程是驅(qū)動業(yè)績實現(xiàn)的精益路徑，就是引導(dǎo)企業(yè)把主要精力放在價值貢獻(xiàn)最重要的過程上，開展經(jīng)營活動。關(guān)鍵過程與企業(yè)的核心競爭力緊密關(guān)聯(lián)，能為企業(yè)盈利做出最大的貢獻(xiàn)，是最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營價值的路徑。

02

業(yè)務(wù)數(shù)字化

“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)通過對價值流的引入、定義和落地實施，完成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)能力規(guī)劃，光有業(yè)務(wù)規(guī)劃解決不了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的命題，業(yè)務(wù)能夠數(shù)字化，價值能夠被量化評價，戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能夠采用數(shù)字化的管理手段，才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)。為此，數(shù)字化管理模式通過數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)來突破傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的瓶頸，共分為兩步：一，關(guān)鍵過程結(jié)果的數(shù)字化，二，搭建數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)。

第一步：關(guān)鍵過程結(jié)果的數(shù)字化，“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)中闡述了關(guān)鍵過程在傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用，如何對關(guān)鍵過程實施數(shù)字化管理，還需要從結(jié)果出發(fā)，對關(guān)鍵過程的作用進(jìn)行量化和評價。主要有三個重要組成部分，關(guān)鍵過程結(jié)果的數(shù)字化、評價結(jié)果的數(shù)據(jù)匯集、結(jié)果量化的紅利。

關(guān)鍵過程結(jié)果的數(shù)字化：對每一個關(guān)鍵過程管理的目的是為了得到我們所需要的結(jié)果，通過應(yīng)用量化指標(biāo)，對關(guān)鍵過程的結(jié)果進(jìn)行量化表征，實現(xiàn)對過程的評價與監(jiān)測，就完全能夠?qū)崿F(xiàn)對過程的數(shù)字化管理。

量化指標(biāo)大家并不陌生，但很多企業(yè)困擾的是，所有的業(yè)務(wù)真的都可以用量化指標(biāo)進(jìn)行定義嗎？在這個問題的回答上，我們首先要明確，是對業(yè)務(wù)開展的過程設(shè)置量化指標(biāo)，還是結(jié)果？企業(yè)追求的是經(jīng)營結(jié)果而不是過程，所以我們評價的是結(jié)果，通過對結(jié)果的監(jiān)測和評價，從而不斷推動過程的優(yōu)化。同時，也因為結(jié)果是一個階段性凍結(jié)的狀態(tài)，更容易被量化，而過程不容易。

解開了業(yè)務(wù)量化的困惑，指標(biāo)設(shè)置就很簡單了。在行業(yè)內(nèi)，對業(yè)務(wù)結(jié)果量化的指標(biāo)很多，都可以借鑒，例如：車企的一次修復(fù)率，市場占有率等，只有極少的、復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)果需要通過數(shù)據(jù)模型和評分來進(jìn)行轉(zhuǎn)化，例如客戶忠誠度和客戶滿意度。

評價結(jié)果的數(shù)據(jù)匯集：數(shù)字化管理模式中，關(guān)鍵過程結(jié)果的量化，與其評價結(jié)果的數(shù)據(jù)匯集是一對孿生兄弟，這就是量化指標(biāo)測評公式的作用。測評公式的建立體現(xiàn)了某一業(yè)務(wù)過程開展的規(guī)則和數(shù)據(jù)產(chǎn)生的路徑，它是關(guān)鍵過程數(shù)據(jù)匯集的燈塔，通過測評公式數(shù)據(jù)輸入的要求匯集關(guān)鍵過程產(chǎn)生的元數(shù)據(jù)，就可以對過程的結(jié)果做到可監(jiān)測、可評價。例如一次修復(fù)率定義，以月為單位，當(dāng)月一次維修合格項目總數(shù)除以當(dāng)月進(jìn)站維修車輛報修項目總和再乘以100%。根據(jù)公式需要匯集的數(shù)據(jù)有：一次維修合格項目數(shù)和維修車輛報修項目數(shù)。

結(jié)果量化的紅利：數(shù)字小樂高。關(guān)鍵過程的結(jié)果有了量化指標(biāo)和指標(biāo)值后，“關(guān)鍵過程-關(guān)鍵過程結(jié)果的量化指標(biāo)-量化指標(biāo)值”，三者共同組成了對一個過程定義、量化表征以及量化評價和監(jiān)測的有機(jī)體，它們之間互相依存、互為作用。這個有機(jī)體通過數(shù)字化的方式呈現(xiàn)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求可以自由拆解、組合，我們給它起個名字叫 數(shù)字小樂高。數(shù)字小樂高在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的作用不可小看。

1，關(guān)鍵過程，隨企業(yè)的管理方式和管理文化不同而不同，也隨企業(yè)的戰(zhàn)略需求和業(yè)績需求變化而變化，是企業(yè)管理DNA的載體。與量化指標(biāo)-量化指標(biāo)值組合成數(shù)字小樂高，承載企業(yè)DNA的功能進(jìn)一步升華，數(shù)字小樂高可以獨自或組合形成企業(yè)DNA的序列；

2，數(shù)字小樂高既是業(yè)務(wù)數(shù)字化，也是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的小模型，不論戰(zhàn)略和組織如何調(diào)整，都可以通過這個小模型的快速調(diào)整形成新的組合，并將變化鎖定，在數(shù)字化時代的新環(huán)境下，表現(xiàn)出與環(huán)境相適應(yīng)的迭代能力；

3，數(shù)字小樂高是搭建數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)的構(gòu)建元素，是傳統(tǒng)企業(yè)整體業(yè)務(wù)數(shù)字化規(guī)劃和管理的頂梁柱。

第二步：搭建數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)，企業(yè)整體數(shù)字化能力的規(guī)劃和實現(xiàn)，一直以來是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中高不可攀的山頂。數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)，繼承了“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)定義的業(yè)務(wù)邏輯，采用“數(shù)字小樂高”作為構(gòu)建元素，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)整體業(yè)務(wù)數(shù)字化的規(guī)劃。它是數(shù)字化管理模式的最高立意點，也是企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正的轉(zhuǎn)折點。下面我們簡單介紹一下構(gòu)建的方法。

圖示是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)局部展示圖，從公司經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，遵循“服務(wù)對象三要素模型”的業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定公司級“數(shù)字小樂高”,再根據(jù)公司級“數(shù)字小樂高”中的關(guān)鍵過程確定部門級“數(shù)字小樂高”，同時部門級還需要補充“內(nèi)部客戶”定義的“數(shù)字小樂高”，從部門級到科室級的分解按照上述相同的原則。數(shù)字小樂高中的關(guān)鍵過程是連接縱向業(yè)務(wù)鏈和橫向業(yè)務(wù)鏈的紐帶，通過縱向和橫向的鏈接構(gòu)成了立體網(wǎng)狀的數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)。它具有以下的優(yōu)勢：

1，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃與數(shù)字規(guī)劃融合在同一架構(gòu)中，而且構(gòu)建路徑相同，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流與數(shù)據(jù)流的跨結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一。解開了傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的死穴：企業(yè)級業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)融合的問題。

2，業(yè)務(wù)數(shù)字化的整體規(guī)劃，一是避免企業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)，二是將現(xiàn)有俗稱的企業(yè)前臺、中臺、后臺的業(yè)務(wù)場景和數(shù)據(jù)融會貫通，解決了碎片化的數(shù)據(jù)無法賦能業(yè)務(wù)的困境；

3，“數(shù)字小樂高”是企業(yè)DNA的序列，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建的業(yè)務(wù)架構(gòu)，是企業(yè)DNA最高階的呈現(xiàn)方式，也是最具差異化競爭力的know-how。

4，“數(shù)字小樂高”作為構(gòu)建元素，使業(yè)務(wù)架構(gòu)呈現(xiàn)易構(gòu)建、易迭代的特色。如果把數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)做成實體或電子沙盤，企業(yè)管理層的辦公室就可以成為戰(zhàn)略指揮中心。

5，業(yè)務(wù)整體數(shù)字化后，就可以直觀地用數(shù)字化的思維對戰(zhàn)略的全過程進(jìn)行精準(zhǔn)的評價、實時監(jiān)控與改進(jìn)。

數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)在傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計中的重要價值：數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，對企業(yè)的業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)做了全局性、系統(tǒng)性的規(guī)劃，在傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計中有著重要的價值。

為了應(yīng)對技術(shù)帶來的變革，傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面投入不菲但收效不高，究其根本原因，大多是因為缺乏清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計，在業(yè)務(wù)場景上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，積累了大量的數(shù)據(jù)，卻無法讓數(shù)據(jù)為企業(yè)發(fā)揮更好的作用。

有了數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計就變得簡便了，基于數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)的頂層設(shè)計有三部分：數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)處理層和IT技術(shù)層，它們各自承擔(dān)的功能見圖示。

在這個頂層設(shè)計中，數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)挑起了大梁，它完成了企業(yè)整體業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)邏輯的設(shè)計，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流與數(shù)據(jù)流跨結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，在最高維度為傳統(tǒng)企業(yè)量身打造的數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計，它的價值在于：

1，鎖定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型下，業(yè)務(wù)是驅(qū)動數(shù)據(jù)源動力的因果關(guān)系，建立了業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)之間既獨立又融合的關(guān)系；

2，將業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層和IT技術(shù)層的職責(zé)分工進(jìn)行了明確的界定，企業(yè)不會在業(yè)務(wù)問題、數(shù)據(jù)問題、和IT技術(shù)問題的區(qū)分上糾纏；

3，數(shù)據(jù)化業(yè)務(wù)架構(gòu)，可以讓技術(shù)方通過架構(gòu)輕松解讀業(yè)務(wù)流與數(shù)據(jù)流，沿著數(shù)字小樂高的關(guān)鍵路徑去實現(xiàn)業(yè)務(wù)訴求，也擺脫了企業(yè)因業(yè)務(wù)訴求無法清晰闡述，對技術(shù)方的過于倚重的情形；

4，通過數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，讓傳統(tǒng)企業(yè)有能力把數(shù)據(jù)視為轉(zhuǎn)型發(fā)展、重塑企業(yè)價值，提升競爭優(yōu)勢和組織治理能力的重要戰(zhàn)略資源。

數(shù)字化管理模式在汽車整車廠實踐中的經(jīng)驗和體會

在整車廠的售后服務(wù)業(yè)務(wù)中，踐行與強(qiáng)鏈接的經(jīng)銷商共同“求價值”生存的思想。從為客戶創(chuàng)造最大價值角度思考數(shù)字小樂高，通過數(shù)字化的管理手段，實現(xiàn)主機(jī)廠售后服務(wù)和經(jīng)銷商各自的價值?！耙淮涡迯?fù)率”和“千臺投訴率”，是售后服務(wù)中客戶最大的價值主張，也是主機(jī)廠和經(jīng)銷商最難突破的業(yè)務(wù)瓶頸，通過實踐：一次修復(fù)率達(dá)到99%以上、千臺投訴率降到千分之零點一。

在售后服務(wù)的業(yè)務(wù)實踐過程中，其中體會和感受頗多，我整理出以下六條供大家參考。

第一條 思路to C，落地to B。 在“服務(wù)對象三要素模型”中C端就是需求，是思考價值流規(guī)劃、構(gòu)建業(yè)務(wù)架構(gòu)的立足點。但對傳統(tǒng)企業(yè)來說，B端的業(yè)務(wù)復(fù)雜度高、資源投入多，B端的運營效率和質(zhì)量直接決定了價值貢獻(xiàn)的多少、戰(zhàn)略達(dá)成的結(jié)果和資源投入的回報，所以在落地時必須考慮B端的業(yè)務(wù)操作上的整體性和靈活性，否則將會出現(xiàn)魂不附體的現(xiàn)象，反而加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

第二條 戰(zhàn)略上重視結(jié)果，戰(zhàn)術(shù)上藐視結(jié)果。 雖然“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)和數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)，都在講結(jié)果導(dǎo)向，但在操作中要以抓過程管理為重，結(jié)果是高質(zhì)量過程管理的輸出物。注重過程管理，才能真正看到價值流形成的內(nèi)在規(guī)律，以及落地中存在的問題和改進(jìn)方向，操作中重結(jié)果往往會帶來過程管理的粗獷，簡單的考核和輕易的定指標(biāo)都將導(dǎo)致對價值流內(nèi)在規(guī)律的錯誤解讀。

第三條 內(nèi)部“敏感關(guān)系”的處理。 企業(yè)人際關(guān)系的處理是最敏感的，尤其是橫向業(yè)務(wù)合作之間的人際關(guān)系。通過將需求轉(zhuǎn)化為數(shù)字小樂高，上下級、橫向關(guān)系的業(yè)務(wù)需求被規(guī)范化，人盯人的現(xiàn)象轉(zhuǎn)化為以事管人、以目標(biāo)管人為主，沖突明顯降低。在橫向業(yè)務(wù)合作關(guān)系中通過這種轉(zhuǎn)化雖然大大削弱了“中層的屁股”， 但只做到這一點還是不夠的，指標(biāo)達(dá)成的管理中，要做到心中有一個無形的風(fēng)箏，看似放松狀態(tài)的管理但指標(biāo)這根線是牢牢牽住的。

第四條 數(shù)據(jù)必須高質(zhì)量。 數(shù)字化的管理模式是一個完全基于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的管理和決策，數(shù)據(jù)如果有誤，結(jié)果將出錯。對設(shè)定的測評公式和指標(biāo)一開始可以先從數(shù)據(jù)本身的質(zhì)量、結(jié)果與業(yè)務(wù)過程的吻合性進(jìn)行矯正，獲取高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，直到穩(wěn)定。

第五條 授權(quán)跟上。數(shù)字小樂高已充分簡化了傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)運作的復(fù)雜度，責(zé)權(quán)明確的情況下，各團(tuán)隊圍繞目標(biāo)開展工作可以自我自驅(qū)，所以管理的重點就可以轉(zhuǎn)移到階段性的評審和過程開展中的瓶頸支持，這也大大降低了管理層事務(wù)性工作處理的時間，有更多的精力思考戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面上的事。

第六條 貴在堅持。數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)引導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的變革，是一種底層思維的改變，只有堅守住每一個可能放棄的念頭，才能慢慢改變我們原有的習(xí)慣性思維。在實踐中，我們還對原有的企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的方式進(jìn)行了創(chuàng)新，開辟了適用數(shù)字化管理模式的“紅點改進(jìn)”?！凹t點改進(jìn)”：計算指標(biāo)值時，把未達(dá)到指標(biāo)值要求的元數(shù)據(jù)稱為紅點數(shù)據(jù)，紅點改進(jìn)要求所有的紅點數(shù)據(jù)都要實施改進(jìn)。由于早期紅點數(shù)據(jù)多，讓團(tuán)隊很痛苦，通過數(shù)據(jù)分析，不僅改進(jìn)的量大，而且分析繁瑣、枯燥，還有改進(jìn)推動困難，但這沒有捷徑，只能咬住，給予最大的支持，大約經(jīng)過一年的時間才走順。后來再回頭看的時候，早期付出是非常值得的，因為大家的日常管理變得越來越容易。

總結(jié)

數(shù)字化管理模式，重點闡述了“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)字化業(yè)務(wù)架構(gòu)，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計中的重要作用。對傳統(tǒng)企業(yè)基于數(shù)據(jù)運用，重塑企業(yè)價值，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)開創(chuàng)了數(shù)字化的思維模式。

如果有些傳統(tǒng)企業(yè)C端的戰(zhàn)略單元較多，可以從每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)架構(gòu)中抽取共享的數(shù)字小樂高，組成業(yè)務(wù)中臺，但大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)只有一到兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，C端的業(yè)務(wù)場景共性程度很高，業(yè)務(wù)架構(gòu)的模式更適用。

新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖然在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中占有先機(jī)，但如果有整體規(guī)劃的業(yè)務(wù)架構(gòu)，并汲取中臺模式的優(yōu)勢，與業(yè)務(wù)架構(gòu)融合，將如虎添翼。

我們經(jīng)常看到，傳統(tǒng)企業(yè)因沒有正確方法，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上猶如盲人摸象，投入大量資源產(chǎn)生的數(shù)據(jù)卻成為了沉沒成本。希望數(shù)字化管理模式的運用，讓籠罩在充分競爭格局下的傳統(tǒng)企業(yè)，能抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機(jī)，通過有價值的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實現(xiàn)彎道超車。（本文作者潘水蘭為數(shù)字化的業(yè)務(wù)架構(gòu)創(chuàng)始人，“服務(wù)對象三要素模型”業(yè)務(wù)架構(gòu)創(chuàng)始人。）