疫情為二手車(chē)帶來(lái)了諸多不確定性，但也增強(qiáng)了從業(yè)者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

按照慣例，每年的春節(jié)后會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“車(chē)荒”的階段，因此很多有經(jīng)驗(yàn)的老車(chē)商都會(huì)選擇在春節(jié)前擴(kuò)大收車(chē)量、屯一部分車(chē)以度年關(guān)。

但是，由于對(duì)春節(jié)后疫情發(fā)展不確定性的擔(dān)憂，截止到今年年關(guān)之際，大多數(shù)二手車(chē)商并沒(méi)有表示出太多屯車(chē)的意愿，反而在收車(chē)環(huán)節(jié)謹(jǐn)慎很多。

這就是一個(gè)“決策平衡”的過(guò)程。

官方對(duì)“決策平衡”的解釋是：一般難以如古典決策理論所主張的那樣求得絕對(duì)最優(yōu)解，決策者只能在各種因素之間做出平衡，尋求一個(gè)在折中協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上大致平衡的結(jié)果，并且這個(gè)“平衡點(diǎn)”隨著決策對(duì)象和決策環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化而不斷變動(dòng)。

舉一個(gè)咱二手車(chē)人能理解的例子：你去收一輛沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的二手車(chē)，并且這輛車(chē)最近在市場(chǎng)上也沒(méi)有成交記錄，其它車(chē)商基本上也沒(méi)有玩過(guò)，車(chē)好不好賣(mài)，能賣(mài)多少錢(qián)，你一概不知。這個(gè)時(shí)候你怎么辦？

新入行的車(chē)商，在面對(duì)自己不熟悉的車(chē)源時(shí)，都會(huì)選擇打電話問(wèn)一下最近賣(mài)過(guò)這款車(chē)的同行，按照“現(xiàn)行市價(jià)法”的定價(jià)方式去取得一個(gè)參考范圍。

但是老車(chē)商很少給別的車(chē)商打電話，因?yàn)槁?tīng)信別人的話可能導(dǎo)致自己決策失誤，錯(cuò)過(guò)賺錢(qián)的機(jī)會(huì)（做過(guò)二手車(chē)的人都有這種經(jīng)歷）。

他們一般會(huì)動(dòng)用自己的直覺(jué)判斷力，來(lái)下決定：比如這款車(chē)外觀和性能怎么樣？4S店最近賣(mài)的是否火爆，是否有降價(jià)的消息？

這款車(chē)對(duì)標(biāo)的車(chē)型有哪幾款，它們的價(jià)格行情怎么樣？這款車(chē)對(duì)標(biāo)其它同價(jià)位車(chē)型、同等年份的車(chē)型，價(jià)格應(yīng)該高一點(diǎn)還是低一點(diǎn)？最近是淡季還是旺季？自己的庫(kù)存量是多還是少……

這個(gè)過(guò)程表面上看起來(lái)是在動(dòng)用“直覺(jué)資源”，但實(shí)際上，就是一個(gè)“平衡決策”的過(guò)程。

辣么，二手車(chē)人對(duì)于決策平衡的應(yīng)用，只局限在收車(chē)和賣(mài)車(chē)方面嗎？非也。因?yàn)槭煜け竟娞?hào)的鐵子們都知道：本公眾號(hào)的原創(chuàng)文章，要么不上菜，要上，就是硬貨。

太高調(diào)了會(huì)不會(huì)招罵？反正已經(jīng)聊到這了，咱就繼續(xù)硬著頭皮聊下去吧。決策平衡，今天只聊三點(diǎn)：投入度與成熟度的平衡、輕模式與重模式的平衡、結(jié)構(gòu)化與經(jīng)驗(yàn)化的平衡。

投入度與成熟度的平衡

最近跑步，突然左膝蓋微疼。話說(shuō)養(yǎng)成跑步的習(xí)慣已經(jīng)超過(guò)兩年時(shí)間了，從三公里拉練到十公里，一直沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)什么狀況，這到底是怎么回事呢？

好在，咱們二手車(chē)圈從來(lái)不缺跑步大神，有大神級(jí)朋友私下跟我說(shuō)：東哥暫時(shí)別跑了，膝蓋受傷是不可逆的，如果以后還想跑步，有一件事情你必須做，就是加強(qiáng)練習(xí)一下你的肌肉，肌肉力量不足，跑步就會(huì)傷害到膝蓋。

細(xì)想想，有道理。因?yàn)樽约荷蠈W(xué)踢球時(shí)慣用右腳，所以右腿的肌肉明顯強(qiáng)于左腿，所以左膝蓋疼，大概率是肌肉力量不足的原因。

在不同的時(shí)機(jī)做不同的事情，這似乎就是一種決策平衡。否則，會(huì)遭受不可逆的傷害。

中國(guó)二手車(chē)行業(yè)似乎也有類(lèi)同之處，在不同的發(fā)展階段的確也需要決策平衡。

面對(duì)國(guó)內(nèi)二手車(chē)市場(chǎng)當(dāng)下面臨的供給結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、市場(chǎng)成熟度三大問(wèn)題，從2012年到現(xiàn)在上百家融到資的二手車(chē)創(chuàng)業(yè)公司退出舞臺(tái)，興許跟整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)能力處于早期有一定的關(guān)聯(lián)。

從市場(chǎng)成熟度角度來(lái)看的話，美國(guó)的二手車(chē)市場(chǎng)仍然是我們最佳的對(duì)標(biāo)對(duì)象。先看一下幾家成功上市的二手車(chē)公司Carmax（1997年）、Carvana（2017年）、Vroom（2020年）、Shift（2019年）的上市日期，除了Carmax之外，其它幾家公司的上市時(shí)間非常接近，而且就發(fā)生近幾年。

為什么在美國(guó)近幾年上市公司的密集度如此之高呢？隔空猜想一下，也許跟美國(guó)二手車(chē)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，市場(chǎng)進(jìn)入了成熟度紅利期有關(guān)系（下圖是中美市場(chǎng)對(duì)比）。

這雖然僅僅是猜測(cè)，但也有蛛絲馬跡可循。重點(diǎn)值得一提的是Carvana的成功（截止目前市值達(dá)450億美金）：

一方面是基于從很大程度上降低了二手車(chē)的銷(xiāo)售成本（最大兩項(xiàng)成本為人員成本和店面成本）、且不因規(guī)模增長(zhǎng)而線性增長(zhǎng)；第二方面是Carvana構(gòu)建了線下交易、線下交付的能力優(yōu)勢(shì)，并且在疫情期間得到了更大地釋放。

基礎(chǔ)設(shè)施不足，就好比你讓“和諧號(hào)”在“綠皮火車(chē)”的軌道上去跑，但永遠(yuǎn)也跑不出高鐵的速度來(lái)，反而可能會(huì)引發(fā)事故。

所以，要想發(fā)揮“和諧號(hào)”的速度優(yōu)勢(shì)，必須參與基礎(chǔ)能力的建設(shè)，才能加速行業(yè)的成熟度，從而以先行者的身份享受到基礎(chǔ)建設(shè)帶給自己的紅利，進(jìn)而成為最大受益者。最典型的例子是支付寶和京東物流。

二手車(chē)行業(yè)的基礎(chǔ)能力簡(jiǎn)要概括圖：

通常，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)都是“臟活、累活”，且投入大、回報(bào)周期長(zhǎng)，需要保持足夠的耐心和長(zhǎng)期主義精神才能見(jiàn)效，但一旦建成，則意味著無(wú)限的使用場(chǎng)景、以及極為廣泛的開(kāi)放性，收益自然后勁十足。

輕模式與重模式的平衡

輕模式與重模式的差別，可以理解對(duì)終端業(yè)務(wù)參與的深淺程度、也可以理解為業(yè)務(wù)功能的開(kāi)放（外包）寬窄程度，決定著投入產(chǎn)出的杠桿比。

對(duì)比起來(lái)，不存在孰優(yōu)孰劣，這需要具體問(wèn)題具體分析，當(dāng)然也涉及到平衡決策。

不論輕重，取決于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的取舍。對(duì)于輕模式而言，繞不過(guò)去的，仍然是基礎(chǔ)能力。

前些天，一些負(fù)責(zé)主機(jī)廠二手車(chē)業(yè)務(wù)的朋友們，恰好在今年的業(yè)務(wù)規(guī)劃中，也討論到了這個(gè)問(wèn)題，今天正好借此機(jī)會(huì)一并整理一下，旨在拋磚引玉。

根據(jù)作者粗淺的認(rèn)知，關(guān)于輕模式與重模式的平衡決策，應(yīng)該至少會(huì)考慮到以下幾點(diǎn)：

1）是否有數(shù)據(jù)資源或能力

從數(shù)學(xué)模型理論來(lái)說(shuō)，只要數(shù)據(jù)量充足，任何事情都能找到答案，這取決于“數(shù)據(jù)、算法、算力”。

就拿個(gè)人信貸的風(fēng)控來(lái)說(shuō)，在過(guò)去，如果你想通過(guò)分期付款購(gòu)買(mǎi)一輛汽車(chē)，那么銀行風(fēng)控人員會(huì)對(duì)你的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行確認(rèn)，并且安排線下人員進(jìn)行家訪。你看，這就是一種用“重模式”解決問(wèn)題的方案。

但是隨著貸款業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，放款機(jī)構(gòu)就不得不按照等比例數(shù)量招聘更多的線下家訪人員，其結(jié)果是，不僅線下的成本呈現(xiàn)出線性增長(zhǎng)，也同時(shí)爆發(fā)了家訪人員可能性的腐敗問(wèn)題。

支付寶的信用分?jǐn)?shù)等級(jí)，就從很大程度上解決了這個(gè)問(wèn)題，也使“信用家訪”這件事情變成了一個(gè)輕量運(yùn)營(yíng)的事情，只要通過(guò)數(shù)據(jù)積累與對(duì)數(shù)據(jù)量的運(yùn)算、再加上交叉驗(yàn)證，基本就解決個(gè)人信貸信用風(fēng)控的絕大多數(shù)問(wèn)題，剩余的長(zhǎng)尾問(wèn)題再用人工來(lái)解決。

2）組織是否具備“雙環(huán)”運(yùn)營(yíng)能力

翻譯成人話，也就是對(duì)終端的控制能力、以及自下而上的反饋質(zhì)量。選擇“重模式”去運(yùn)營(yíng)一家公司，最大的好處是能夠得到線下準(zhǔn)確的閉環(huán)信息數(shù)據(jù)，從而準(zhǔn)確地定義問(wèn)題、進(jìn)而尋求解決方案。

作者在過(guò)去曾經(jīng)管理過(guò)四年多的主機(jī)廠二手車(chē)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)推動(dòng)全國(guó)4S店網(wǎng)點(diǎn)的二手車(chē)及其它水平業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)平平，但總結(jié)到一些想法。

汽車(chē)主機(jī)廠雖然在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，都采用的是輕模式的運(yùn)營(yíng)方式，但是其對(duì)終端銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)（也就是4S店）商務(wù)政策的強(qiáng)勢(shì)程度不亞于自營(yíng)。

即便如此，在商務(wù)政策落地和一線業(yè)務(wù)向上反饋方面，仍然會(huì)面臨巨大的黑洞，出于本位主義利益點(diǎn)的不同，要么“自上而下”的落地策略存在過(guò)多的不切實(shí)際，要么“自下而上”的數(shù)據(jù)與基層反饋的市場(chǎng)信息，都存在巨大的偏離。

決策層與末端執(zhí)行層的耦合如果沒(méi)有任何互動(dòng)的價(jià)值，就會(huì)導(dǎo)致O2O業(yè)務(wù)在PDCA的循環(huán)往復(fù)過(guò)程中，大多數(shù)情況下處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)。這一點(diǎn)對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，更加致命。

后起之秀的新能源勢(shì)力品牌（如特斯拉、蔚來(lái)等），在終端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)都采用自營(yíng)的模式，不知道目的是否在此。

因此，對(duì)于輕重的選擇，貌似只有兩種：要么選擇用自營(yíng)的模式，要么終端對(duì)于平臺(tái)的依賴(lài)程度極強(qiáng)。再退一步來(lái)講，即便是自營(yíng)，這種“雙環(huán)運(yùn)營(yíng)能力”也未必健全。

3）是否解決了一個(gè)痛點(diǎn)，或者提升了用戶體驗(yàn)

如果把影響行業(yè)效率與用戶體驗(yàn)的因素做一個(gè)羅列、再按照MECE法則進(jìn)一步分解的話，其因子大概不止有一籮筐那么多。

對(duì)于哪些能力需要自己構(gòu)建、哪些能力僅通過(guò)外包來(lái)組合，至少有兩個(gè)維度的兩種選擇：

維度一：哪些資源和能力是我具備的，哪些是我不具備的？

維度二：哪些是核心的，哪些是邊緣的？

第一個(gè)維度是從自身出發(fā)，考慮的是“成本最優(yōu)解”，第二個(gè)維度是從用戶出發(fā)，考慮的是“優(yōu)勢(shì)最大解”。

影響用戶體驗(yàn)核心痛點(diǎn)的因子，要不要通過(guò)自營(yíng)控制在自己手里，這顯然是另一種平衡決策的考慮，正所謂 “做難而正確的事情”這句話用在此處，不知是否妥當(dāng)。

4）是否筑起了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，或者更大的擴(kuò)展空間

對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，支付寶從最初為了解決線上交易信任的一個(gè)內(nèi)部工具，到如今已演變?yōu)橐环N金融生態(tài)，也算是局部基礎(chǔ)能力構(gòu)建后的意外收獲；

但是在快遞物流能力的選擇上采用平臺(tái)化的運(yùn)營(yíng)方式，卻為拼多多的“后發(fā)先至”埋下了防守漏洞。

京東的“重模式”在用戶體驗(yàn)上雖然構(gòu)建了極大的優(yōu)勢(shì)，但由于其模式太重而導(dǎo)致多年來(lái)的一直處于虧損。然而京樂(lè)自身構(gòu)建的“物流和金融”能力，卻又最大程度地助力了近年來(lái)市值的不斷增長(zhǎng)。

以上都是道聽(tīng)途說(shuō)，但是千頭萬(wàn)緒中不難理出一個(gè)主脈絡(luò)，那就是在解決用戶核心痛點(diǎn)或提升用戶核心體驗(yàn)的前提下，聚焦、深耕，進(jìn)而成為了一種產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。

也就是說(shuō)，你所打造的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，貼的用戶越緊，擴(kuò)展的空間才越大。

結(jié)構(gòu)化與經(jīng)驗(yàn)化的平衡

先講個(gè)故事。我的故事。

大約在11年前，在我年輕帥氣的那年，也是天天忙于收車(chē)、賣(mài)車(chē)、洗車(chē)、過(guò)戶。那年，也是二手車(chē)商在2008年金融危機(jī)之后的高光之年，2009年7月，我收了一輛奧迪A6。

奧迪A6，1.8T，黑色，2003年上牌，14萬(wàn)公里，全車(chē)無(wú)磕碰，無(wú)鈑金、有補(bǔ)漆。

當(dāng)時(shí)市場(chǎng)行情價(jià)，能賣(mài)12萬(wàn)，我的收購(gòu)價(jià)9.8萬(wàn)。

車(chē)主是一個(gè)煤礦小老板。車(chē)很臟。

但是車(chē)虧錢(qián)了。

因?yàn)檫@輛車(chē)的“內(nèi)臟”，透支嚴(yán)重，也就是車(chē)主極不愛(ài)惜車(chē)，經(jīng)常把奧迪當(dāng)作皮卡用，在工地上開(kāi)。

這輛二手車(chē)完成收購(gòu)后在售賣(mài)的過(guò)程中，不定期的爆發(fā)出各種毛病，隔三差五要進(jìn)修理廠維修，不是更換電子原件，就是清洗節(jié)氣門(mén)、校正電動(dòng)門(mén)窗，換燈泡、四輪定位……前后折騰了兩個(gè)多月，花費(fèi)了上萬(wàn)元。

維修技師私下里告訴我，這輛車(chē)幾乎所有的易損件，都已經(jīng)到了損壞的臨界點(diǎn)。就跟人的身體一樣，表面上看沒(méi)什么問(wèn)題，但實(shí)際上身體肌能下降了，病情爆發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高。

再到后來(lái)，這輛車(chē)的空調(diào)也不制冷了，花了5000多更換了壓縮機(jī)，但仍然不制冷。還有一個(gè)致命的問(wèn)題是“偏剎”，也就是踩剎車(chē)時(shí)方向盤(pán)會(huì)略往左偏，汽修廠想了很多辦法，同樣沒(méi)有解決方案。

沒(méi)有懸念，這輛車(chē)最終連同維修費(fèi)，虧損了兩萬(wàn)多。

這個(gè)悲情的故事，讓我抑郁了很久。

當(dāng)然，如果我有了這次的經(jīng)驗(yàn)，下次在收車(chē)時(shí)，肯定不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤了。但這只是經(jīng)驗(yàn)，很難用培訓(xùn)的方式講給我的員工。

因此我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)事情發(fā)生到自己公司員工身上，我會(huì)不會(huì)對(duì)他問(wèn)責(zé)，因?yàn)樗麑?duì)車(chē)輛的檢測(cè)，都符合標(biāo)準(zhǔn)化流程：車(chē)沒(méi)事故、手續(xù)正常，主件（發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱）沒(méi)問(wèn)題，價(jià)格合適，就能收。

經(jīng)驗(yàn)化和結(jié)構(gòu)化的界線究竟在哪里，如何制定，的確是個(gè)難題。

再舉個(gè)例子（只能證明我是一個(gè)故事豐富的人哈）。

我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家公司，當(dāng)年誕生了一支銷(xiāo)冠團(tuán)隊(duì)，都是女生。在重慶，她們用重慶女孩獨(dú)特干練風(fēng)格和爽朗的本地口音，成為了全國(guó)銷(xiāo)售人效最高的團(tuán)隊(duì)、并且使該城市實(shí)現(xiàn)盈利。

后經(jīng)測(cè)算，這支高人效的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，居然是該城市實(shí)現(xiàn)盈利的“主要變量”！但是，如果把全國(guó)排名第二的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)換到重慶，測(cè)算結(jié)果仍然是虧損的。

我們想了很多辦法，試圖將這支成功的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成功的做法，沉淀下來(lái)，進(jìn)而“結(jié)構(gòu)化”，復(fù)制到別的城市，但是都失敗了，非常沮喪。

復(fù)盤(pán)上述兩個(gè)案例，如果我們?yōu)榱嗽谑哲?chē)時(shí)不犯錯(cuò)誤，盡量找一些個(gè)人能力非常突出、經(jīng)驗(yàn)非常豐富的員工來(lái)收車(chē)、再或者為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，把重慶這個(gè)城市的女銷(xiāo)售全部換掉？很顯然這兩種做法都是極端且不切實(shí)際的。

標(biāo)準(zhǔn)化的東西可被結(jié)構(gòu)化，進(jìn)而通過(guò)復(fù)制實(shí)現(xiàn)規(guī)?；恢笔撬袆?chuàng)業(yè)者思考的問(wèn)題。

但往往事與愿違的是，問(wèn)題的復(fù)雜性和長(zhǎng)尾性經(jīng)常會(huì)把我們拖在一條模糊的決策地帶，更何況又是如此復(fù)雜的二手車(chē)行業(yè)。

那么，該如何理解這個(gè)問(wèn)題呢？我們可能又不得不回到本文在開(kāi)頭時(shí)談到的話題：決策平衡。

萬(wàn)事都需要平衡，因?yàn)閱?wèn)題從來(lái)不具有單一性。如何把問(wèn)題定義清楚、從而以最小的顆粒度打碎，然后再重新組合，進(jìn)而面對(duì)不同的子問(wèn)題采用兩種不同的思維方式來(lái)尋求最優(yōu)解，興許可以找到一些啟發(fā)。

除此之外，用結(jié)構(gòu)化思維去看一家成功的商業(yè)化公司，我們最容易撈取到一個(gè)關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力。在外界看來(lái)，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是可視化、有標(biāo)準(zhǔn)答案的。

也就是說(shuō)你只要能找到一家公司的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，并且把這種核心競(jìng)爭(zhēng)力拿過(guò)來(lái)，理論上來(lái)說(shuō)，自己也可以成功。

但是，遠(yuǎn)非那么簡(jiǎn)單。

甚至到后來(lái)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，別人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，竟然是它自身的“基因”，這種基因由何而來(lái)呢？進(jìn)化而來(lái)。

那么進(jìn)化究竟腫么回事涅？也許來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)化與結(jié)構(gòu)化的博弈和共存，也許來(lái)自于自上而下與自下而上循環(huán)往復(fù)中“最大公約數(shù)”理性地碰撞與融合、更也許來(lái)自于不同思維人群對(duì)最小顆粒度問(wèn)題解決方案的溶解以及最大一致性的道合。

有點(diǎn)繞，反正我也不打算寫(xiě)下去了。

-END-