奇瑞轉型的成果才剛剛呈現

吳迎秋：非常感謝你在奇瑞這個特殊的時期接受我的專訪。為什么感謝你，因為一方面很長一段時間沒有看到你出現在公眾面前，這與過去有很大的不同。另外，這段時間也是奇瑞發(fā)生變化最大的時候。比如像股改，包括近期奇瑞在銷售方面保持持續(xù)增長。尤其是近幾個月整個車市低迷的情況下實現高增長，出現了奇瑞多少年都沒有出現過的好業(yè)績。還有最近總經理陳安寧因個人和家庭原因辭職。這些都引發(fā)了媒體極大的關注，你怎么看這些問題？

尹同躍：很多人都在詢問奇瑞突然變革的原因，我想正應了“厚積薄發(fā)”這句話。早期奇瑞生產的幾款產品打破了轎車很高門檻，我們當時認為汽車這本書很薄。但隨著對汽車行業(yè)了解的加深，我們越做越覺得汽車這本書很厚。

汽車行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，既屬于機械產業(yè)，但同時又不同于一般的工業(yè)品。汽車的安全系數、使用環(huán)境遠遠高于一般工業(yè)品。奇瑞當初做汽車下了很大決心，就是希望把這一高密度工業(yè)產業(yè)做好?，F在奇瑞到了迎接汽車變革的時代，所以，奇瑞走到今天是企業(yè)的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略決策順應了這個時代潮流的結果。

我覺得奇瑞業(yè)績增長剛剛開始，這種增長的加速度將越來越快。尤其是逆勢增長的大背景下更能說明奇瑞的發(fā)展是正確的。在我看來，市場好的時候可能會掩蓋很多矛盾，市場差的時候反而對一些有實力的企業(yè)代表著機會，因為市場在加速分化，用戶在不斷成熟，如何在客戶流失的逆境中抓住懂產品的消費者是最能考驗企業(yè)的時候。

吳迎秋：這種增長不是一蹴而就，奇瑞為現在的增長做了什么？

尹同躍：現在可以看到，隨著中國汽車市場增速放緩，一些有實力的車企脫穎而出。奇瑞有今天的發(fā)展結果，一個是堅持正向開發(fā)，把產品做好；另外是多維度布局。

奇瑞把國內當成主戰(zhàn)場，對于主戰(zhàn)場奇瑞堅持V字形開發(fā)體系，搭建平臺化和模塊化產品開發(fā)模式，從而使得奇瑞在產品、成本、效率、投資方面取得更強的競爭力以及為客戶帶來更佳的體驗。針對海外市場，奇瑞汽車無論是市場多么艱難、匯率變化如何大，始終沒有放棄海外市場，隨著奇瑞新產品水平越來越高，奇瑞現在開始向歐美市場進行挖掘，這也為奇瑞帶來更多機會。

在新能源汽車方面，奇瑞作為最早布局電動車、混合動力的整車企業(yè)，也曾探索做過電池、電池材料。今年1-9月奇瑞新能源銷量同比增長233.9%，遠遠超過行業(yè)增長的平均水平，新能源勢頭越來越好。同樣在商用車方面，憑借這樣的布局，現在能達到一天實現300臺銷量的大單，其中月銷萬輛更是在短時間內實現，這也為今年帶來總量的提升。

現在來看，奇瑞此前的產業(yè)變革、戰(zhàn)略轉型效力在今年才剛剛顯現成果，預計在未來一段時間內，奇瑞的業(yè)績還會繼續(xù)增長，奇瑞新時代才剛剛開始。

吳迎秋：記憶中奇瑞每次的變化都會面臨很大壓力，記得過去決定堅持正向研發(fā)的時候奇瑞的日子很苦，但最后奇瑞從中受益。如何看待變化帶來的壓力？

尹同躍：奇瑞從成立到2010年戰(zhàn)略轉型，中間也曾經歷了高速增長，所有聚光燈都對著我們。我們從2007年開始討論，到2010年真正開始下決心轉型做正向開發(fā)，正向開發(fā)的體系沒有完成的情況下要求奇瑞逆向開發(fā)的產品堅決不做，導致中間相當一段時間奇瑞沒有新產品。

這段靠老產品支撐的時間我們十分艱難，包括一些股東和輿論也不理解我們的做法。但是汽車是一個沒有終點的行業(yè)，我們不能夠局限于一時一地的得失。所以，還是那句話：不忘記初心，我們明白做奇瑞的初心是希望打造一個國際品牌，給后人留下一個大的產業(yè)、大的事業(yè)平臺，給國家?guī)硪粋€真正的長產業(yè)鏈的工業(yè)集團。

我們這一代人，正好趕上一個好時代。改革開放40周年，我們能夠在大型國有企業(yè)工作，又能夠與跨國企業(yè)合作學習，建設自己的品牌。在發(fā)展中我們意識到任何工業(yè)企業(yè)要形成一種技術或品牌方面的壟斷地位，才能獲得更高利潤，實現更高利潤才能不斷投入創(chuàng)新，在這一邏輯下奇瑞堅持正向研發(fā)走到今天。我認為汽車產業(yè)的發(fā)展不能計較兩三年的成果，從整體企業(yè)發(fā)展節(jié)奏我認為奇瑞當初堅持正向研發(fā)符合我們所有預期設想。

傳統和創(chuàng)新是一種“會走和會跑”的關系

吳迎秋：我想，你剛才的第一句話應該是這幾年奇瑞實踐的體會。事實上，搞汽車挺難的，需要搞清太多內在、外在的道理和關系。這中間既要遵循傳統規(guī)律，又不能墨守成規(guī)，要有創(chuàng)新。奇瑞在創(chuàng)新上的特點非常突出，這也是奇瑞常被媒體關注的原因。剛才談到了汽車產業(yè)的專業(yè)性，但現在中國汽車出現了一批新造車勢力，他們講的更多的是創(chuàng)新，奇瑞如何理解專業(yè)和創(chuàng)新兩者的關系？

尹同躍：其實，創(chuàng)新和專業(yè)是一種“會走和會跑”的關系。只有先會走了才能會跑，傳統汽車制造業(yè)經歷了130多年的技術積累，期間發(fā)展也經歷過不同程度的創(chuàng)新，但前提條件一定是技術成熟，如果技術不成熟，過度創(chuàng)新對于車企來說很可能會過早消亡。

另外，車企進行創(chuàng)新是一項十分耗費資源的工程，中國的資源非常寶貴，汽車企業(yè)一定要對傳統汽車研究明白。同時，傳統車企也應向互聯網車企學習，把智能網聯變成傳統車企發(fā)展的新動力。輿論應該理性看待造車新勢力，畢竟造車新勢力一定程度上順應行業(yè)發(fā)展潮流，一些新勢力車企身上體現著企業(yè)家精神。

吳迎秋：我曾說過，奇瑞是中國汽車企業(yè)發(fā)展的教科書。一方面是難，奇瑞的發(fā)展是經歷了許多的挫折，另一方面也說明奇瑞的發(fā)展值得其他企業(yè)借鑒。那么從你的從業(yè)經歷判斷，汽車企業(yè)需要遵循的發(fā)展規(guī)律是什么？

尹同躍：我希望大家關注奇瑞，奇瑞做得好的地方，大家可以學習；奇瑞做得不好的部分，也希望大家能夠引以為戒。

作為一名中國汽車人，我們從剛開始向中國老前輩學習，向外國人學習，包括自己摸索，就是希望通過探索合理分配自己手里有限的資源，最終發(fā)揮最大的作用。從奇瑞自身講，我們現在將更大資源放在傳統汽車的發(fā)展上，在新能源汽車上的投入相對較少。但是我們的新能源發(fā)展可以說不比其他企業(yè)差甚至發(fā)展很好，是事半功倍的成果。

為什么會出現這種情況？因為奇瑞的傳統汽車技術基礎好，積攢了傳統汽車制造工業(yè)、管理優(yōu)勢，同時遵循了優(yōu)秀汽車企業(yè)應有的特點，把基礎打得很扎實才能為新能源等創(chuàng)新業(yè)務提供事半功倍的成果。

我認為國家現在應該花大力氣做汽車平臺化開發(fā)和正向開發(fā)，基礎打下來以后我們再謀劃大力發(fā)展新能源，就容易實現我們的戰(zhàn)略目標，這就是奇瑞汽車這幾年的經驗。我們還是建議很多企業(yè)不要忘了打基礎，不要急功近利，沒有基礎的情況下一味創(chuàng)新是很危險的。

吳迎秋：一方面奇瑞遵循汽車發(fā)展規(guī)律，另一方面奇瑞有著創(chuàng)新的基因，在創(chuàng)新和傳承中奇瑞的發(fā)展路徑是什么？

尹同躍：做汽車是兩個維度，一個是要大膽，過去做汽車發(fā)動機很難，奇瑞率先做發(fā)動機，我們真正把發(fā)動機吃透，花了很大的硬件投資和人力去掌握技術。過去在自動變速箱上中國也是空白，但奇瑞在突破技術方面很大膽，敢于花大本錢。當時耗資約5000萬元購置一臺照相機，就是為了拍攝發(fā)動機瞬間火焰的燃燒過程，這是別人難以置信的。

當然，奇瑞也有膽小的一面，膽小的一面就是對產品可靠性、一致性的重視，畢竟汽車由成千上萬零部件組成。如果不靠體系、不靠流程的話，根本沒辦法把產品做好。所以，我們遵循的規(guī)律是老老實實地學習汽車工業(yè)一百多年濃縮的體系與流程，讓奇瑞產品可靠性做上去。產品的質量是我們品牌的基礎，沒有質量做前提，后面全部都是零，質量是奇瑞發(fā)展的生命和基礎。

同時，汽車工業(yè)又是一個不斷帶來技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的產業(yè)，從最早的流水線批量生產到豐田的精益生產方式，一百年來汽車產業(yè)誕生出很多管理革命、技術革命。作為中國企業(yè)，我們也不能完全把自己的手腳捆死了，也應該有膽大一面，就是要創(chuàng)新。

一方面我們遵循規(guī)律，一方面我們大膽創(chuàng)新，把這兩點有機地結合起來，使我們能夠既把產品做好，又抓住新的技術機遇，比其他企業(yè)早布局早落實。將傳統車、新能源車、智能網聯汽車的發(fā)展特點結合起來。

吳迎秋：既要敢想敢干，又要遵循規(guī)律；既要創(chuàng)新又要基礎，這些說起來容易做起來很難，這中間的關系不是那么好拿捏的。

尹同躍：我認為還是要以基礎的東西為主，沒有基礎，創(chuàng)新一定會出問題。國內國外都有非常多深刻的教訓，多少企業(yè)因為過度創(chuàng)新加速了自身滅亡。中國現在可能把互聯網功能過度放大了，包括新能源汽車的屬性，實際上就是一個驅動系統的變化，不能夠代替全部汽車驅動系統，也不是顛覆式的技術革命，只是在原來的基礎上變革動力驅動系統而已，因此要客觀地去看待創(chuàng)新。

股改目的是讓“拉車的人越來越多”

吳迎秋：前不久奇瑞剛開始推進股份制改造，輿論給出了很多看法。能否回應此次奇瑞改革的思考？當然這個話題按要求現在不一定能說太多，你也可以選擇不說。

尹同躍：股份制改革不是奇瑞才有，奇瑞的改革創(chuàng)新也不是今天才開始。國有企業(yè)的改革是國家、政府部門一直在抓的事情。改革必須要以增強企業(yè)活力和創(chuàng)造力為前提。安徽作為一個改革開放的先行先試省份，具有改革傳統，中國農業(yè)改革開放就從安徽開始。奇瑞的創(chuàng)新不僅僅局限于技術創(chuàng)新，也是綜合性的管理創(chuàng)新。奇瑞的改革希望為汽車行業(yè)以及其他行業(yè)的國有企業(yè)提供一個新的發(fā)展經驗。

奇瑞希望通過股改，在既能保護國有企業(yè)保值增值、政府又能夠控制話語權的情況下，引入一部分市場機制。這既能夠照顧到企業(yè)發(fā)展又能夠迎接技術創(chuàng)新挑戰(zhàn)。當然，奇瑞的股改現在仍在探索中。

吳迎秋：輿論對于奇瑞的改革有很多解讀，尤其對你個人和奇瑞的關系。作為奇瑞的領導者，你怎么看待奇瑞股改帶來的領導者新角色？

尹同躍：在國外，合伙人制度企業(yè)很有生命力。國外包括很多律師事務所都是非常棒的企業(yè)，它們更多是合伙人制，擁有一個股權激勵的平臺，有了非常正常的退出與進入機制，讓“拉車”的人越來越多，“拉車”的人越來越強壯，退出的人又很自然，這是奇瑞這一次股改想追求的結果。

這種合伙人制度讓企業(yè)核心團隊的資源增加，不是單純作為職業(yè)經理人完成階段性任務，也不是以政府官員駐派的形式短期任期，而是真正讓管理層擁有管理者和股份持有者兩個身份。

吳迎秋：在此次奇瑞股改中，是誰率先提出了改革意見？奇瑞的股改是不是“混改”？

尹同躍：現在很難說混改，因為不知道最終誰能進來，有可能是國有企業(yè)進來，國有企業(yè)進來依然是國企，只是資本相對分散了，分散可能會對管理層的授權和連續(xù)性產生一些變化。股改是奇瑞管理層首先提出來，推進的過程也是我們不斷思考的過程。它需要嚴謹周密的安排，不僅要合理合情還要合規(guī)合法。既要增強活力，又不能亂來胡搞；既能夠分擔決策責任，讓專業(yè)的人決策專業(yè)的事，又不一定非要事事經過批準，這是一個解決辦法。當然國有企業(yè)改革的一個核心就是用專業(yè)的人做專業(yè)的事，用市場的力量驅動企業(yè)發(fā)展。如果這個特點體現不出來，股改就沒有意義。

吳迎秋：過去很多人在講奇瑞的文化，認為奇瑞的文化很復雜，特別是這些年奇瑞人事變動頻繁，個別人士認為這是奇瑞的文化所致，你怎么看待外界對奇瑞文化認知？

尹同躍：奇瑞的文化是開放的、學習型的、重結果的。奇瑞的創(chuàng)新發(fā)展來源于這樣的文化特點。搞五湖四海，奇瑞是“先行者”。奇瑞最早引進海歸、最早將海歸人才放到最關鍵的崗位當領導。我的想法很簡單，在共同的理想下，在全球范圍內吸引有水平、有能力的人一起發(fā)展。今天，還不斷有“新人”加盟到奇瑞大家庭里來。

當然，我也要強調，奇瑞的文化還是體現在體系能力的強大。一個人的作用是有限的。團隊和體系的力量才是保障一個企業(yè)長期健康發(fā)展的關鍵。文化是一種共識，這種共識是一幫人對整個體系的共識。就是一種理念，一腔熱血，該干就干。提升“文化復雜”，這個改變和奇瑞的發(fā)展歷史特點有關。奇瑞的文化經過了幾個階段，早期創(chuàng)業(yè)時期奇瑞文化比較單純，沒有太多的想法。后來我們想走品牌，建體系，讓團隊更加地國際化，所以大量引入一些外部團隊。從不同的企業(yè)來看，每個人都會帶來一些個人文化特征、文化元素，這樣企業(yè)變得比較復雜，五湖四海的人員帶來五湖四海的文化，沖淡了原來簡單的企業(yè)文化，大家溝通的成本上升，溝通效率下降。這也是正常的，文化的打造是需要時間的，但我們相信最終一定會形成最有戰(zhàn)斗力的團隊和文化。我們希望把奇瑞打造成一個國際企業(yè)，這是我們的一種信仰和愿景。我相信，沒有信仰的企業(yè)不會走得太遠。

對于當前奇瑞一些人才流動的現狀，我認為這很正常，奇瑞在做觀致時也從寶馬引進一百多人，奇瑞在做新能源時人才也有被挖走的情況。甚至當初奇瑞創(chuàng)建時也干了“壞事”，從一汽、二汽請了很多人過來，對這些企業(yè)也造成了人才流失。后來這些人成為奇瑞骨干，同樣也成為其他企業(yè)的追逐目標。再后來奇瑞的人才目標不再找國內企業(yè)了，至少是合資企業(yè)，直到外國品牌。

吳迎秋：很多企業(yè)領導都希望用“自己人”，奇瑞的用人風格是什么？

尹同躍：對于奇瑞來說，奇瑞不去區(qū)分所謂“自己人”與“非自己人”，進入奇瑞就都是奇瑞人。作為奇瑞來講，一直在堅持一項東西，就是讓體系變得強大，人的作用要弱化。無論人才是否流失，對于奇瑞來講體系要發(fā)揮出作用。

現在奇瑞在創(chuàng)新，也會引進一批新的跨行業(yè)人才。創(chuàng)新就需要開放，一家企業(yè)要有全球化的胸懷，利用全球的資源才能變成一個全球的品牌，一個企業(yè)的領導要有更大的胸懷，才能成就更大的事業(yè)。如果小肚雞腸的話，分你的我的、新的舊的，我認為這個企業(yè)不會做大。

吳迎秋：前不久奇瑞總經理陳安寧離職，也引發(fā)了一些議論。對此，你是怎么看？

尹同躍：陳總是奇瑞的老人，在奇瑞工作的九年來，他從總經理助理到副總經理、常務副總經理，再到總經理，他是我非常欣賞的一個人才。在他九年的工作中，陳安寧堅持了奇瑞公司的戰(zhàn)略方向，完成了多次戰(zhàn)略落地的任務，堅持了正向開發(fā)的發(fā)展方向，也打造了國際化的管理和研發(fā)平臺，以及幫助建立和完善了包括研發(fā)在內的九大體系建設。

奇瑞非常感謝他九年的貢獻，但是家庭的原因困擾他很久，他也一直堅持，擔心自身問題影響整個企業(yè)的戰(zhàn)略投資，所以他克服了很多困難。我也希望他盡快把家庭困難解決，希望未來仍然有機會合作。盡管離開了奇瑞，但他多次表示將繼續(xù)支持奇瑞的發(fā)展。我希望如果有機會的話能夠繼續(xù)和他作為同事，一起支持奇瑞的發(fā)展。

吳迎秋：今晚，奇瑞兩款新車將亮相，你將以“董事長”與“總經理”兩個身份出現，這也引發(fā)了大家的關注，未來是否再任命一個總經理？

尹同躍：我希望找一位新的總經理，因為企業(yè)事情太多了。我們奇瑞從創(chuàng)業(yè)初期就形成一個特點，就是大家有事共同干，不是董事長只參加董事會，我們產品戰(zhàn)略、產品定義、跑市場、團隊建設都在一起干，這是奇瑞的一個特點，互相補臺。

吳迎秋：這一次同時推出兩款車型，奇瑞的思考是什么？

尹同躍：這么多年來我們堅持變革，奇瑞的體系能力完成得非常好，使我們現在產品質量、成本、效率和投資和過去相比不可同日而語，我們現在開發(fā)產品的速度比過去快很多。所以，我們也想減少銷售公司的上市壓力，兩款車型放在一起傳播增強效率。更重要的是現在中國市場競爭越來越激烈，我們現在單搞一拳一腳已經不好使了，奇瑞希望能打組合拳，打又狠又準的組合拳。

吳迎秋：現在奇瑞的發(fā)展勢頭很好，如果預測今年的增長業(yè)績，你的預期是多少？

尹同躍：至少增長20%，這是可以預期的結果。我想再次強調的是，奇瑞的好勢頭只是剛剛開始。