可以說(shuō),譚旭光是實(shí)實(shí)在在的白手起家,是妥妥的農(nóng)民出身。
但你不得不承認(rèn),他的眼界真的可以。旁人只能看到眼前的一畝三分地,但他已經(jīng)把隔壁村樓怎么建都規(guī)劃好了。即使隔壁村的人發(fā)起抵抗,堅(jiān)決反對(duì)“外來(lái)入侵”,那他又能馬上換一條新路子,收購(gòu)隔壁隔壁村。
17歲,譚旭光進(jìn)入濰柴,從零開(kāi)始當(dāng)工人。22歲,譚旭光兼任技術(shù)團(tuán)支部書(shū)記,但做的不是黨政思想教育工作,而是帶領(lǐng)青年業(yè)余時(shí)間搞創(chuàng)收,成為“萬(wàn)元”團(tuán)支部。那段時(shí)間可以說(shuō)是譚旭光的高光時(shí)刻。年紀(jì)輕輕掙著了錢,還是帶領(lǐng)大家伙一起把錢掙了,這個(gè)榮譽(yù)感可想而知。譚旭光自己也回憶說(shuō),“那段時(shí)光,是我人生的第一個(gè)小高潮”。
譚旭光對(duì)當(dāng)官的熱愛(ài),可能就是那時(shí)候開(kāi)啟的吧。
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譚旭光擔(dān)任技術(shù)團(tuán)支部書(shū)記
1987年6月,自信滿滿的譚旭光決定競(jìng)聘團(tuán)委副書(shū)記。沒(méi)想到,當(dāng)初和自己一起掙錢的“小伙伴”,卻并沒(méi)有給自己投票,場(chǎng)面一度非常尷尬。本以為自己這個(gè)小干部當(dāng)?shù)猛?yōu)秀的,結(jié)果人緣并不好啊。自負(fù)的小年輕譚旭光,可能確實(shí)沒(méi)有想過(guò)槍打出頭鳥(niǎo)這個(gè)問(wèn)題。1988年,濰柴銷推行業(yè)務(wù)經(jīng)理制。譚旭光再次滿懷信心去競(jìng)選,又沒(méi)被提拔。原本極強(qiáng)的自信心,接連受挫,這種打擊讓他一度迷茫。未來(lái)的路在哪里?
既然在國(guó)內(nèi)廠子里混不開(kāi),那不如去國(guó)外好了。經(jīng)過(guò)深思熟慮,譚旭光選擇了濰柴外貿(mào)科。好漢不提當(dāng)年勇。譚旭光以往的榮譽(yù)都不要了,一身輕地跑去印尼的小島上熱火朝天地干了起來(lái)。那時(shí),改革開(kāi)放還不到十年,中國(guó)正處于外貿(mào)轉(zhuǎn)型的黃金時(shí)期,可以說(shuō)誰(shuí)去誰(shuí)就是開(kāi)創(chuàng)者,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)只是時(shí)間問(wèn)題。但一般人誰(shuí)會(huì)想到把主要精力搭在這鳥(niǎo)不拉屎印尼呢,更何況安土重遷可一直是中國(guó)的傳統(tǒng)思想。所以說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)之所以能是領(lǐng)導(dǎo),就是能在關(guān)鍵時(shí)候做出決策,從而搭上時(shí)代的順風(fēng)車。才20多歲的譚旭光能做出這樣的決定,要不是真具有遠(yuǎn)見(jiàn),要不就是確實(shí)是對(duì)國(guó)內(nèi)這批人失望透頂了。
果不其然,在隔壁村拓展業(yè)務(wù)的新路子真是走對(duì)了。作為濰柴第一代外貿(mào)人,1991年譚旭光在印尼市場(chǎng)創(chuàng)下了1年增長(zhǎng)10倍的奇跡。可真是詮釋了“此處不留爺,自有留爺處”的真諦。創(chuàng)造了這樣優(yōu)秀業(yè)績(jī)的譚旭光回國(guó),自然是腰板倍兒挺了。可別說(shuō),當(dāng)時(shí)“看不上”他的濰柴,這時(shí)候給他舉行了隆重的儀式和事跡報(bào)告會(huì),標(biāo)題是六個(gè)大紅字——“歡迎譚旭光凱旋”。此時(shí),譚旭光才剛剛30歲,年輕氣盛春風(fēng)得意不過(guò)如此吧。想必正是這樣的經(jīng)歷,給譚旭光定下了以效率、實(shí)力說(shuō)話的基調(diào),為他今后做人事改革奏起響亮的前奏。
1992年,山東濰柴新成立進(jìn)出口公司正式成立,而譚旭光就出任其總經(jīng)理一職。
1997年濰柴進(jìn)出口公司完成貿(mào)易額6000萬(wàn)美元,出口創(chuàng)匯4000萬(wàn)美元,濰柴成為了機(jī)械行業(yè)出口創(chuàng)匯的一面旗幟。整個(gè)東南亞市場(chǎng),都知道譚旭光。時(shí)任機(jī)械工業(yè)部部長(zhǎng)的何光遠(yuǎn)還親自到濰柴駐印尼辦事處視察。
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可以說(shuō)37歲以前,譚旭光遇到的挫折還是小打小鬧。但是1998年,就不是鬧著玩的了。東南亞金融危機(jī)的到來(lái),重創(chuàng)了濰柴進(jìn)出口貿(mào)易,濰柴瀕臨破產(chǎn)。這時(shí)候?yàn)H柴已經(jīng)連續(xù)6個(gè)月發(fā)不出工資了,人心十分不安。賣不出去產(chǎn)品,工人無(wú)事可做。譚旭光就在此時(shí)被推上廠長(zhǎng)一職,接手了這個(gè)“爛攤子”。譚旭光看著賬上僅有的6萬(wàn)塊錢,大腦一片空白。“我自己都不知道該怎么干下去。”
管理大師明茨伯格曾經(jīng)說(shuō)過(guò),管理既是科學(xué),也是藝術(shù),更是一門手藝。所謂手藝,靠的就是管理者經(jīng)年累月的經(jīng)驗(yàn)累積,強(qiáng)調(diào)時(shí)機(jī)和火候,講究手感與質(zhì)感,把控分寸和節(jié)奏,不能急于求成,也無(wú)法急于求成。譚旭光從22歲擔(dān)任團(tuán)支部書(shū)記以來(lái),在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這方面可謂是積累了大量的經(jīng)驗(yàn),再也不是當(dāng)年那個(gè)不會(huì)籠絡(luò)人心的小年輕了。他當(dāng)即發(fā)放了工資,還從講自己的壞話——剖析領(lǐng)導(dǎo)層問(wèn)題的方面提出《約法三章》,據(jù)說(shuō)40分鐘的演講贏得了全場(chǎng)13次熱烈的掌聲。
很多領(lǐng)導(dǎo)人其實(shí)都會(huì)隱隱約約知道問(wèn)題在哪,只不過(guò)像譚旭光這樣落到實(shí)處的卻不多。有這樣三件事被譚旭光扎扎實(shí)實(shí)做到了:干部能上能下、職工能進(jìn)能出、員工收入能高能低。到如今,毫無(wú)背景的他能成為一個(gè)千億級(jí)國(guó)企的掌舵者,并非沒(méi)有原因。
前文提到,譚旭光因不滿于濰柴只做一個(gè)母公司重汽的配件子公司,毅然決定另起爐灶,和重汽分道揚(yáng)鑣。而如今,譚旭光帶領(lǐng)濰柴王者歸來(lái),重組了母公司重汽,由此全球最大重卡企業(yè)就此誕生了。
回顧譚旭光歷年的決策歷程,他最大的特點(diǎn)之一,就是“好大喜功”,一切都往“大規(guī)模”方向發(fā)展——不滿足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng),要開(kāi)拓海外業(yè)務(wù);不滿足于做產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)環(huán)節(jié),要做整車產(chǎn)業(yè)鏈;不滿足于做給別人配件子公司,要獨(dú)立上市并購(gòu)成立山東重工集團(tuán);如今重組山東重汽,旨在參與全球資源整合,做優(yōu)做強(qiáng)國(guó)際品牌。真可謂是在下一盤大棋。
眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)歸眼光長(zhǎng)遠(yuǎn),但是沒(méi)有與之匹配的動(dòng)作和能力,那就是蛇吞象了。《道哥說(shuō)車》認(rèn)為,其成功之處就是抓住了國(guó)企的要害之處。
國(guó)企最容易出現(xiàn)的問(wèn)題還不就是以下幾點(diǎn):1)人員冗余,鐵飯碗誰(shuí)都爭(zhēng)著要;2)人情問(wèn)題,拉幫結(jié)派爭(zhēng)奪利益;3)人員積極性的問(wèn)題,能坐著拿錢為啥要站起來(lái)干活?
譚旭光在管理上就抓住了“人”這最重要的一點(diǎn)。先通過(guò)市場(chǎng)化改革調(diào)動(dòng)人員積極性,再通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、公開(kāi)選拔以解決人員冗余問(wèn)題,最后緊抓領(lǐng)導(dǎo)層的管理,以解決拉幫結(jié)派的人情問(wèn)題。在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上的“內(nèi)部講話”,也正是譚旭光最會(huì)“炒作”之處——他金句頻出,吸睛能力爆棚。
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重返重汽之后,譚旭光認(rèn)為中國(guó)重汽“用人品打造精品、用精品奉獻(xiàn)社會(huì)”的口號(hào)太沒(méi)個(gè)性,放在哪個(gè)企業(yè)都能用,并且這文縐縐的,一點(diǎn)都不接地氣,員工不認(rèn)同,怎么能形成企業(yè)文化呢?不信你看我們?yōu)H柴研究院電控所的口號(hào):“把自己逼瘋、把對(duì)手逼死、讓客戶爽!”,這不才得勁嘛!于是“不爭(zhēng)第一就是在混”“一天當(dāng)兩天半用”,就被他提出來(lái)了。不知道員工們看到究竟作何感想,小編咋嗅到了一股類似“007工作制”的味道呢。
“趕緊把房地產(chǎn)公開(kāi)競(jìng)標(biāo)賣個(gè)好價(jià)錢,我覺(jué)得最低也要賣200億”
業(yè)務(wù)狂魔譚旭光,覺(jué)得中國(guó)重汽在房地產(chǎn)干了10年,真的是太不務(wù)正業(yè)了。能賺錢就另說(shuō)吧,但這占有的100多億的資金,在好的年份才掙一個(gè)億,放銀行里存款也能掙個(gè)2億吧。臺(tái)上的譚旭光面色露出明顯的鄙夷:“房地產(chǎn)的土地還不少,趕快公開(kāi)競(jìng)標(biāo)賣個(gè)好價(jià)錢,我覺(jué)得最低也要賣200億。用這些錢發(fā)展全系列商用車。”
“從今天起,誰(shuí)要再頂風(fēng)作案,我六親不認(rèn),除非你有辦法讓我們抓不到證據(jù)。”
重汽的采購(gòu)體系利益關(guān)系復(fù)雜,總是有領(lǐng)導(dǎo)干部在采購(gòu)中揩油。
“我就一套房子,沒(méi)有別墅,沒(méi)有供應(yīng)商進(jìn)過(guò)我家門,你們敢說(shuō)這個(gè)話嗎?”
“一經(jīng)發(fā)現(xiàn),就地免職!”
“在供應(yīng)商處持有股份的領(lǐng)導(dǎo)干部和相關(guān)人員下周五前向紀(jì)委申報(bào),主動(dòng)申報(bào)的我將有條件地免責(zé);如果周五以后發(fā)現(xiàn)了,一律依法嚴(yán)肅處理。”
不用看現(xiàn)場(chǎng),從這字字句句中,就能感覺(jué)到譚董事長(zhǎng)的激情澎湃。他眉頭一皺、袖子一甩,就不知道又有多少個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小金庫(kù)不保了呢。
重汽中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部50歲以上占比57.8%;40-49歲占比32.8%;40歲以下占比僅為9.4%。你看看我們?yōu)H柴,中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部50歲以上占比只有32.9%。“我們退休的時(shí)候誰(shuí)來(lái)干?”“不是我們干部不好,我們要讓年輕干部趕快上來(lái)。”
譚旭光本身是個(gè)60后,卻這么嫌棄老干部。真不像是個(gè)國(guó)企的大領(lǐng)導(dǎo),反而有點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人的味道了。
“所有領(lǐng)導(dǎo)辦公室沙發(fā)全部取締”
譚旭光在一次生產(chǎn)線視察過(guò)程中,看到車間辦公室居然有沙發(fā)!他當(dāng)即表示:生產(chǎn)一線辦公室的沙發(fā)必須統(tǒng)統(tǒng)“砸掉”!
譚旭光說(shuō),辦公室不是讓人享受的地方,濰柴20年前就已經(jīng)將生產(chǎn)車間的沙發(fā)全部清除,中國(guó)重汽要立即開(kāi)展一場(chǎng)“生產(chǎn)一線消滅沙發(fā)運(yùn)動(dòng)”。他強(qiáng)調(diào),車間主任是生產(chǎn)一線的頭雁,只有轉(zhuǎn)變作風(fēng),走出辦公室,現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題,和職工打成一片,為職工作出表率,才能讓職工心情舒暢的工作,才能干出高質(zhì)量的產(chǎn)品。
雖然小編怎么也覺(jué)得,車間主任和職工打不打成一片,好像和沙發(fā)真的沒(méi)有太大的關(guān)系,但是這話放出來(lái),誰(shuí)都只能稱贊一句“猛人”!
“我這個(gè)人不怕死,我來(lái)重汽做好了各種準(zhǔn)備”
在談及改革問(wèn)題時(shí),譚旭光還要求立即啟動(dòng)二級(jí)單位改革。“二級(jí)單位要按照集團(tuán)的改革模式和要求有序推進(jìn)改革工作,誰(shuí)先完成改革誰(shuí)先薪酬套改,公開(kāi)透明建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低的市場(chǎng)化機(jī)制。”
譚旭光在談及對(duì)全體領(lǐng)導(dǎo)干部要求時(shí)放出狠話:對(duì)混日子、不作為的領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、一般員工要堅(jiān)決依法依規(guī)清理出去。從今天開(kāi)始我不會(huì)再讓步,我在濰坊就是“六親不認(rèn)”。你沾了我的光,我的下屬去沾別人的光,企業(yè)肯定搞不好。管理團(tuán)隊(duì)要以上率下,要實(shí)現(xiàn)世界一流,從現(xiàn)在起就要“一天當(dāng)兩天半用”,就要“扒一層皮”。
小編在寫這篇文章時(shí),看到許多網(wǎng)友發(fā)出譚旭光就是背后有人的論調(diào)。但是從他的發(fā)跡歷程上來(lái)看,就算他有人幫扶,也是他自己掙來(lái)的,有許多關(guān)鍵的決策并不是一般人可以做到的。譚旭光心里永遠(yuǎn)下著一盤大棋,他表現(xiàn)出來(lái)的不是對(duì)眼前利益的索取,而保有一個(gè)“大”的格局,和“長(zhǎng)”的眼光。雖然并不知道這個(gè)規(guī)模化的經(jīng)營(yíng)策略在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的發(fā)展前景究竟如何,但是這位企業(yè)家確確實(shí)實(shí)為中國(guó)商用車在世界上爭(zhēng)了光,也在這個(gè)重房產(chǎn)輕實(shí)業(yè)的時(shí)代給眾多實(shí)干家打了一劑強(qiáng)心劑,值得敬佩。
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