“對(duì)于動(dòng)力總成，我們的投資策略一直沒變過。市場(chǎng)對(duì)我們的產(chǎn)能需求擺在這里，如果有新的投資（擴(kuò)產(chǎn)）需求，我們會(huì)及時(shí)響應(yīng)?！?前段時(shí)間，浩思動(dòng)力子業(yè)務(wù)集團(tuán)-Aurobay極光灣全球研發(fā)負(fù)責(zé)人、吉利動(dòng)力研究院院長(zhǎng)趙福成，在接受搜狐汽車獨(dú)家采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，脫胎于吉利、沃爾沃的Aurobay極光灣正在成為獨(dú)立的第三方動(dòng)力系統(tǒng)供應(yīng)商。

2024年9月，吉利控股董事長(zhǎng)李書福在臺(tái)州發(fā)布《臺(tái)州宣言》，強(qiáng)調(diào)“減少利益沖突和重復(fù)投資，提高資源利用效率”。隨后，極氪與領(lǐng)克兩個(gè)品牌整合、翼真品牌劃歸吉利銀河旗下、智能駕駛研發(fā)統(tǒng)一到千里浩瀚等。

降本增效、整合重組，成為接下來一段時(shí)間，吉利汽車發(fā)展邏輯的主基調(diào)。

不過，這并非《臺(tái)州宣言》戰(zhàn)略指引的全部。不容忽視的是，在戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略穩(wěn)健有這樣兩項(xiàng)表述：其一，戰(zhàn)略聚焦上，“繼續(xù)提升內(nèi)燃機(jī)在汽車市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”；其二，戰(zhàn)略穩(wěn)健上，“攜手合作伙伴，充分利用專業(yè)化大生產(chǎn)、社會(huì)化大合作，打造產(chǎn)業(yè)鏈新優(yōu)勢(shì)”。

因此，動(dòng)力系統(tǒng)的投資與發(fā)展，在吉利最新戰(zhàn)略中的地位顯而易見。以樹根、樹冠作為類比，兩者的體積和投影面積基本相當(dāng)，只有強(qiáng)大的根系才能支撐和穩(wěn)固碩大的樹冠。

2024年5月31日，Horse Powertrain Limited（浩思動(dòng)力）正式成立，由吉利和雷諾集團(tuán)雙方出資。當(dāng)年12月3日，沙特阿美收購(gòu)合資公司10%的股權(quán)，最終吉利和雷諾集團(tuán)分別持股45%。至此，脫胎于吉利、沃爾沃的Aurobay極光灣科技，走出更為全面的國(guó)際化步調(diào)。

官方數(shù)據(jù)顯示，浩思動(dòng)力在混合動(dòng)力及燃油動(dòng)力總成部件和系統(tǒng)領(lǐng)域全面布局，在全球擁有17家工廠、5個(gè)研發(fā)中心，主要客戶遍布全球130個(gè)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)、年產(chǎn)約500萬套動(dòng)力總成、涵蓋所有類型的混合動(dòng)力解決方案。浩思動(dòng)力極光灣子業(yè)務(wù)集團(tuán)2024年發(fā)動(dòng)機(jī)及變速箱銷售突破360萬臺(tái)。

對(duì)比2024年吉利控股、雷諾合計(jì)560萬輛的銷量以及正在不斷擴(kuò)充的整車客戶，這也就不難理解，趙福成所說的，為何公司對(duì)動(dòng)力系統(tǒng)的支持不設(shè)限。

然而，從吉利動(dòng)力研究院到極光灣科技，再到浩思動(dòng)力，并非一個(gè)水到渠成的過程，其中夾雜著成長(zhǎng)過程中的艱辛與挑戰(zhàn)。

對(duì)于2011年就加入吉利汽車的趙福成來說，這是一個(gè)令人興奮的過程。同時(shí)，趙福成的成長(zhǎng)也成為吉利動(dòng)力系統(tǒng)發(fā)展的縮影，而且，也是一個(gè)標(biāo)桿。

01 不知道怎么干

“這個(gè)照片，放大的話，就可以看到。2012年，第一張照片里就有我，一直到現(xiàn)在，體重胖了好多?！?024年5月16日，在第四屆車用動(dòng)力系統(tǒng)國(guó)際論壇的演講中，趙福成回顧與沃爾沃聯(lián)合開發(fā)1.5L發(fā)動(dòng)機(jī)和7DCT變速箱時(shí)打趣道。

演講中，趙福成的分享狀態(tài)已經(jīng)頗為坦然。然而，追溯到當(dāng)時(shí)，那并不是一段容易的歲月。

我們，起步就是晚的。

“我2003年剛參加工作的時(shí)候，我們哪懂標(biāo)準(zhǔn)體系化管理。所謂的管理，就是有什么事找什么人。流程是什么？TS16949（汽車質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)）是什么？我們需要學(xué)習(xí)得非常多?！币恢钡?005年，趙福成接觸到TS16949，對(duì)比前后的工作方式，趙福成感嘆：“這不就是現(xiàn)成的答案嗎？你所有想到的東西，全在這里.。”

這是趙福成，第一次如此強(qiáng)烈的感覺到差距的存在，但這并不是唯一的一次。

“十幾年前，我們還在起步階段。每次去歐洲，我深刻感受到差距還很大。”在向外學(xué)習(xí)、縮小差距的過程，這種感受一直積壓在趙福成的心里。

不過，恰恰是這種強(qiáng)烈的補(bǔ)齊短板實(shí)現(xiàn)全面超越的目標(biāo)，激發(fā)出了一種更強(qiáng)大的力量?！拔覂?nèi)心里，一直認(rèn)為，（做成這些事）是早晚的事。世界上怕就怕認(rèn)真二字，我們這么認(rèn)真，對(duì)吧？”

主觀能動(dòng)性遇到有利的外部環(huán)境，一場(chǎng)市場(chǎng)需求拉動(dòng)上游各環(huán)節(jié)系統(tǒng)迭代與創(chuàng)新的向上歷程正式開始。

2009年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷超過1360萬輛，成為全球第一產(chǎn)銷大國(guó)；2023年，中國(guó)汽車出口超過522萬輛，位居全球第一；同年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷量超過3000萬輛。不僅如此，在技術(shù)變革上，縱觀全球市場(chǎng)，中國(guó)已經(jīng)成為電氣化、智能化領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

在此期間，吉利與沃爾沃開啟合作，趙福成及團(tuán)隊(duì)充分學(xué)習(xí)與實(shí)踐沃爾沃先進(jìn)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)標(biāo)全球標(biāo)準(zhǔn)，2019年成功研發(fā)吉利第三代動(dòng)力系統(tǒng)；4年后，吉利動(dòng)力、沃爾沃動(dòng)力實(shí)現(xiàn)整合，合并成為了Aurobay極光灣，趙福成團(tuán)隊(duì)與沃爾沃動(dòng)力實(shí)現(xiàn)全球協(xié)同。再之后，聯(lián)合雷諾成立浩思動(dòng)力，基于“專業(yè)化大生產(chǎn)、社會(huì)化大合作”的原則，吉利動(dòng)力系統(tǒng)進(jìn)一步擴(kuò)大能力基礎(chǔ)和合作范圍，向獨(dú)立第三方動(dòng)力系統(tǒng)提供商邁進(jìn)。

02 走在別人前面

“從全球視角來看，在汽車領(lǐng)域，技術(shù)層面上，中國(guó)與全球的差距已經(jīng)不想以前那么大。像以前那樣，外國(guó)絕對(duì)領(lǐng)先的情況已經(jīng)不存在了?！壁w福成認(rèn)為，地域角度上，中國(guó)與歐美日韓等汽車先導(dǎo)國(guó)家之間的技術(shù)差距已經(jīng)不再那么明顯。而從技術(shù)領(lǐng)域角度上，中國(guó)已經(jīng)成為電氣化、智能化的創(chuàng)新中心。

趙福成斷定，電氣化技術(shù)的發(fā)展正在重新設(shè)定游戲規(guī)則?！案娤嚓P(guān)的，還是中國(guó)有特色?！?/p>

“新能源汽車，實(shí)際上，讓汽車變簡(jiǎn)單了。我不再需要過多的考慮發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力輸出，三高（高溫、高寒、高原）也相對(duì)簡(jiǎn)單，只要把熱管理、NVH及耐久性做好。在實(shí)際使用過程中，電機(jī)可以彌補(bǔ)發(fā)動(dòng)機(jī)做減法后帶來的動(dòng)力問題，發(fā)動(dòng)機(jī)更聚焦于效率的提升?！蓖瑫r(shí)，“這樣的話，發(fā)動(dòng)機(jī)本身的成本會(huì)越來越低。”

正如《創(chuàng)新者的窘境》作者、顛覆式技術(shù)理念提出者克萊頓·克里斯坦森所言，單獨(dú)的技術(shù)進(jìn)步不會(huì)顛覆市場(chǎng)。只有當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)，并且能夠滿足市場(chǎng)中未被充分滿足的需求，或者創(chuàng)造出全新的市場(chǎng)需求時(shí)，才會(huì)引發(fā)顛覆性的變革。

在接受搜狐汽車采訪時(shí)，趙福成剛考察完東南亞市場(chǎng)回來。趙福成信心滿滿地表示：“盡管日本汽車品牌在東南亞市場(chǎng)依然有很大的影響力，但是中國(guó)汽車的外觀造型、內(nèi)飾、整體的科技感、性能表現(xiàn)等方面是他們現(xiàn)有量產(chǎn)產(chǎn)品無法比及的。甚至可以說在全球市場(chǎng)，中國(guó)汽車的競(jìng)爭(zhēng)力都是絕對(duì)領(lǐng)先的?！?/p>

趙福成認(rèn)為，中國(guó)汽車工業(yè)的成績(jī)與“中國(guó)健全的工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈”密不可分。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)擁有 41 個(gè)工業(yè)大類、207 個(gè)工業(yè)中類、666 個(gè)工業(yè)小類，擁有聯(lián)合國(guó)產(chǎn)業(yè)分類中全部工業(yè)門類。

“得益于中國(guó)完備的工業(yè)體系與產(chǎn)業(yè)鏈，以發(fā)動(dòng)機(jī)缸蓋模具為例，在中國(guó)最快45天可以開出來，而且費(fèi)用很低，幾十萬元就夠了。但是，在歐美，相同的產(chǎn)品，開發(fā)周期至少要2個(gè)月，幾百萬元的費(fèi)用。”

以此為例，基于這個(gè)速度，趙福成強(qiáng)調(diào)：“在國(guó)外，一般需要3、4年，甚至5年，才開發(fā)出一個(gè)動(dòng)力產(chǎn)品。我們兩年可以開發(fā)出來三個(gè)產(chǎn)品?！边M(jìn)而，“在實(shí)戰(zhàn)過程中，我們積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，可以提高我們成功的概率，實(shí)現(xiàn)一次就成功的目標(biāo)?！?/p>

全球最大的汽車消費(fèi)市場(chǎng)、最快的技術(shù)迭代速度，兩者結(jié)合在一起，正在將浩思動(dòng)力，或是極光灣Aurobay推向汽車動(dòng)力技術(shù)研發(fā)的C位。

趙福成認(rèn)為：“參與全球競(jìng)爭(zhēng)，在保證質(zhì)量和性能的前提下，必須具備極致的成本和快速的市場(chǎng)反應(yīng)?！绷硗?，還必須具備“滿足客戶全方位需求的能力”。

面向全球市場(chǎng)，每個(gè)整車客戶都有自己的動(dòng)力系統(tǒng)策略，趙福成強(qiáng)調(diào)，只有將發(fā)動(dòng)機(jī)做到模塊化、平臺(tái)化和小型化，才能滿足不同區(qū)域、不同類型整車客戶的需求。這樣通過發(fā)動(dòng)機(jī)靈活適配，既可以覆蓋更多的客戶需求，也可以通過規(guī)模化的方式降低成本。

以領(lǐng)克900為例，這款面向全球市場(chǎng)的車型，既要滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)燃油經(jīng)濟(jì)性的需求，比如綜合能耗與虧電能耗，又要滿足國(guó)外部分地區(qū)對(duì)動(dòng)力性的需求，比如歐洲的最高時(shí)速，還要具有較大的輸出功率，具備拖車能力。

如此綜合的能力，挑戰(zhàn)的并不只是提供一套動(dòng)力系統(tǒng)，而是具備體系化的能力。否則，動(dòng)力系統(tǒng)難以平衡性能與成本。目前，該車型搭載1.5T和2.0T兩款發(fā)動(dòng)機(jī)和EM-P超級(jí)電混系統(tǒng)，發(fā)動(dòng)機(jī)輸出功率分別達(dá)到140kW和187kW，WLTC綜合油耗分別為0.69L/100km、0.65L/100km，最低荷電狀態(tài)油耗分別為6.95L/100km、7.29L/100km，其中2.0T高功率版本準(zhǔn)拖掛車總質(zhì)量可以達(dá)到2噸。

其次，小型化是為了能滿足更多的車型設(shè)計(jì)。趙福成反饋：“別人不會(huì)因?yàn)槟愕膭?dòng)力總成來改它的發(fā)動(dòng)機(jī)艙。你只有足夠小，你才能放到更多類型的車上?！?/p>

趙福成坦言，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程?！斑@一代發(fā)動(dòng)機(jī)，我們也有考慮這個(gè)問題，但是沒有做那么深。下一代發(fā)動(dòng)機(jī)，我們肯定能做到?！?/p>

03 帶著別人干

如今，趙福成作為Aurobay極光灣全球研發(fā)負(fù)責(zé)人，需要站在全球的視角考慮問題，做技術(shù)與產(chǎn)品規(guī)劃。

“雷諾對(duì)小排量發(fā)動(dòng)機(jī)有獨(dú)到的見解，以及乙醇、低碳電子燃料（e-fuels）等能源。而我們的Aurobay歐洲團(tuán)隊(duì)對(duì)歐七有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)?！壁w福成認(rèn)為：“我們將全球的研發(fā)力量整合起來，未來給全球市場(chǎng)供貨，機(jī)會(huì)是非常大的?！?/p>

然而，這并非是一加一等于二的線性問題。

首先，國(guó)內(nèi)外團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏并不一致。趙福成覺得，從工作效率的角度，中國(guó)是最快的。

以時(shí)下的AI工具為例，“隨著中國(guó)AI的迅速崛起并開放，伴隨著中國(guó)速度，現(xiàn)在我們的很多工作都已經(jīng)在使用AI工具了，比如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等產(chǎn)品工況的策略尋優(yōu)。”

產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)加上新興工具，趙福成認(rèn)為：“產(chǎn)品開發(fā)周期會(huì)繼續(xù)縮短?！?/p>

從原來的3-5年，到如今的20個(gè)月，整車開發(fā)周期越來越短，新車上市速度肉眼可見的加快。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，春節(jié)之后的第一個(gè)完整月份，3月份，線上線下的新車發(fā)布會(huì)超過50場(chǎng)，平均每天發(fā)布兩款新車，其中3月10日多達(dá)5場(chǎng)。

這在以前，簡(jiǎn)直是難以想象。正是因?yàn)榇?，中?guó)市場(chǎng)被戴上了“內(nèi)卷”的帽子。甚至是當(dāng)下，這種局面也難以被國(guó)外從業(yè)人士理解。

趙福成認(rèn)為：“我們不提倡內(nèi)卷，也從來不做低質(zhì)低價(jià)的卷，初心無非兩個(gè)?！逼湟唬袊?guó)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力正在不斷提高，為中國(guó)汽車企業(yè)提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)；其二，把汽車做大做強(qiáng)，這是“這個(gè)年齡段的這幫人的使命感所在”。

同樣是泥瓦匠，一個(gè)人的目標(biāo)是砌墻，一個(gè)人心中的愿景是建設(shè)美麗的城市，兩者投入的心力和精力自然有所不同。

有時(shí)候，快和好并不會(huì)同時(shí)出現(xiàn)，而“魚和熊掌兼得”又是管理的訴求。趙福成認(rèn)為，國(guó)內(nèi)外團(tuán)隊(duì)對(duì)比來看，存在這樣兩個(gè)明顯不同，國(guó)外崇尚慢工出細(xì)活，而中國(guó)市場(chǎng)要求技術(shù)和產(chǎn)品快速迭代。如何將慢工出細(xì)活和快速迭代這樣一個(gè)典型問題處理好？趙福成認(rèn)為，兩者之間存在互補(bǔ)的基礎(chǔ)，相互協(xié)作，實(shí)現(xiàn)共贏。

其次，不同文化氛圍內(nèi)，人與人之間協(xié)作方式不盡相同。

跨文化管理專家、歐洲工商管理學(xué)院的艾琳·邁耶教授提出過“企業(yè)文化地圖”的概念和分析方法，從組織成員的平等程度和決策的民主程度兩個(gè)維度出發(fā)，可將全球的企業(yè)文化分為4類：第一種，高平等、高民主，以北歐企業(yè)為代表；第二種，低平等、低民主，以俄羅斯企業(yè)為代表；第三種，低平等、高民主，以德國(guó)、日本企業(yè)為代表；第四種，高平等、低民主，以英美企業(yè)為代表。

作為Aurobay極光灣全球研發(fā)負(fù)責(zé)人，趙福成面對(duì)的不再僅僅是中方與外方團(tuán)隊(duì)，而是即便是外方團(tuán)隊(duì)，也分屬不同的國(guó)家和文化氛圍，管理與協(xié)作的顆粒度更加精細(xì)。

很明顯的一個(gè)差別，趙福成分享：“國(guó)外的專家唯技術(shù)論的態(tài)度比較明顯?！?/p>

更細(xì)節(jié)上，在瑞典，必須贏得對(duì)方的認(rèn)同；而西班牙，則是以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)意見協(xié)商為主；法國(guó)則是在達(dá)成共識(shí)之前先明確利益相關(guān)方不同訴求，諸如此類。

跨文化管理，向來是一個(gè)經(jīng)典的難題。此時(shí)，這個(gè)問題擺在了一個(gè)土生土長(zhǎng)的吉利技術(shù)人員的面前。

可以說是，沃爾沃打開了吉利全球化視角的大門。趙福成對(duì)此感同身受，全球化視野非常重要，但是需要一個(gè)過程?！耙晕譅栁譃槔譅栁置嫦虻氖侨蚴袌?chǎng)，所以要考慮全球市場(chǎng)的需求。我們中國(guó)團(tuán)隊(duì)，更多是在中國(guó)市場(chǎng)，偶爾出口，而且以整車出口為主?！?/p>

很顯然，兩個(gè)視角之間存在明顯的差異。但是，對(duì)于趙福成來說，與沃爾沃長(zhǎng)達(dá)超過10年的接觸與合作，已經(jīng)成為奠定跨文化管理能力基礎(chǔ)的寶貴財(cái)富。

其一，尊重差異?！耙米鹬貏e人的文化，聆聽不同文化背景下的聲音與觀點(diǎn)?！壁w福成認(rèn)為，確認(rèn)差異是建立共識(shí)的起點(diǎn)?！氨热?，瑞典的文化就是要充分討論。”

不難理解，每個(gè)聲音的背后都有自己的立場(chǎng)，而立場(chǎng)出自于所屬的文化與市場(chǎng)背景。只有了解每個(gè)個(gè)體的差異化，才能理解整體研發(fā)團(tuán)隊(duì)的多樣性與相似性。

其二，去中心化是達(dá)成共識(shí)的途徑?！爸灰銓W(xué)習(xí)能力強(qiáng)。你知道他們?cè)谙胧裁矗凑账麄兊乃悸穪碜鍪虑?，我覺得沒什么難的?！睂?duì)于趙福成來說，心中已經(jīng)沒有了“我執(zhí)”的概念，而是以結(jié)果為導(dǎo)向，需要對(duì)方來幫我實(shí)現(xiàn)什么，而非是從自我出發(fā)的我要什么。

其三，建立成就文化的共識(shí)。趙福成認(rèn)為，在全球，有兩個(gè)通行的準(zhǔn)則，一個(gè)是好產(chǎn)品，一個(gè)是“打勝仗”。當(dāng)兩者結(jié)合在一起的時(shí)候，便是塑造共識(shí)和凝結(jié)團(tuán)隊(duì)力量的機(jī)會(huì)。

“首先是產(chǎn)品好。當(dāng)產(chǎn)品做到全球最優(yōu)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)自然就有了影響力和主導(dǎo)權(quán)。同時(shí)，打過勝仗的團(tuán)隊(duì)里面，更容易產(chǎn)生將軍，在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)起來?！?/p>

作為一個(gè)跟隨著吉利成長(zhǎng)起來的全球技術(shù)研發(fā)管理者，這是趙福成的管理心得。特別是第三點(diǎn)，與其說是趙福成積累的經(jīng)驗(yàn)，但也更像他個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷，從一名2003年畢業(yè)的應(yīng)屆生到一位掌管全球研發(fā)資源的領(lǐng)導(dǎo)者。