“路漫漫歲月長，別后莫相忘”，一汽馬自達(dá)在8月30號(hào)發(fā)布了最后一篇推文，深情告別過去十六年的時(shí)間。但是這篇推文就像滴水落海，沒有驚起一絲漣漪，除了一汽馬自達(dá)車主外，就這樣相忘于江湖。

實(shí)際上，在中國市場的日系二線汽車品牌中，馬自達(dá)、三菱、鈴木，其中馬自達(dá)無疑是更幸運(yùn)的那個(gè)。東南三菱與廣汽三菱仍為獨(dú)立渠道，二者的現(xiàn)狀有目共睹；鈴木汽車在退出中國前，仍然沒有整合長安鈴木與昌河鈴木。

與豐田、本田這種一線日系汽車品牌不同的是，對于馬自達(dá)這種體量不大卻擁有兩家合資企業(yè)的車企，整合資源才能能讓馬自達(dá)在華渠道的整體競爭力更強(qiáng)，所以就更需要“二馬”合并來提升合力。

作為全球最大的汽車消費(fèi)市場，中國市場對于合資車企的重要性不言而喻，對于馬自達(dá)尤甚。馬自達(dá)正是希望借由這次合并進(jìn)一步強(qiáng)化中國市場，提高品牌在國內(nèi)的銷量。但是“二馬”合并就能解救熱鍋中的馬自達(dá)嗎？

“固執(zhí)”走向深淵

20世紀(jì)50年代，杰羅姆·麥卡錫在其《基礎(chǔ)營銷學(xué)》中提出了著名的4P營銷理論，產(chǎn)品（product）、價(jià)格（price）、渠道（place）及促銷（promotion）成為營銷策略的基礎(chǔ)。

雖然這一理論已經(jīng)過去了60年之久，但是在營銷領(lǐng)域，沒有人不把這奉為圭臬。尤其是在傳統(tǒng)汽車企業(yè)當(dāng)中，像奇瑞捷途、長安歐尚等一眾車企，在做好這四件事后，就順理成章的成為了最成功的新晉汽車品牌。

曾有汽車人總結(jié)，“任何一家企業(yè)在商場上，要想打敗對手贏得勝利，首先不能犯錯(cuò)誤，其次從營銷四要素產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、傳播四方面不能有短板。一款產(chǎn)品，你可以沒有100分，但不能有60以下的，否則你失掉的可能是一整片市場?！?/p>

拋開新造車企業(yè)與眾不同的玩法，馬自達(dá)作為一家浸淫在以機(jī)械動(dòng)能為樂趣的車企，毫無疑問在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域也無法避開這四大要素。

馬自達(dá)的產(chǎn)品線問題，一直廣受詬病。目前，馬自達(dá)在華共有6款國產(chǎn)車型在售。在這6款車型中，也只有馬自達(dá)3昂克賽拉、阿特茲、CX-5這3款車型處于份額相對較高的細(xì)分市場中。CX-30、CX-4、CX-8這3款車型中前兩款為個(gè)性化車型，而CX-8所處在的中大型汽車市場市占率見頂。

而就算合并后的新長安馬自達(dá)在緊湊型轎車、緊湊型SUV以及中型車中有布局，但是在競爭力上稍顯平庸。從銷量中體現(xiàn)，馬自達(dá)3昂克賽拉1-7月累計(jì)銷量不如東風(fēng)日產(chǎn)軒逸一個(gè)月的銷量；CX-5今年1-7月累計(jì)銷量為13951輛，這個(gè)水平與自主品牌SUV中快要絕跡的長安歐尚CX70相當(dāng)。

有人說，“高傲的日本技術(shù)宅男，專注的工匠精神，呈現(xiàn)的商品和它該有的形成了巨大的反差。”據(jù)車質(zhì)網(wǎng)最新公布數(shù)據(jù)顯示，去年阿特茲的投訴量暴增，案例達(dá)到了驚人的2588例，直接登至該平臺(tái)4月投訴車型榜榜首。

除了質(zhì)量問題之外，過于“固執(zhí)”的理念也是馬自達(dá)無法更進(jìn)一步的因素。雖說馬自達(dá)旗下的產(chǎn)品設(shè)計(jì)極為個(gè)性，但產(chǎn)品力在同級別當(dāng)中卻沒有任何的絕對優(yōu)勢，而售價(jià)卻始終卻主打“價(jià)值銷售”，如此特立獨(dú)行的風(fēng)格難以讓消費(fèi)者們?yōu)榇速I單。

與主流合資品牌不同的是，馬自達(dá)的價(jià)格堅(jiān)挺在業(yè)界出名。當(dāng)對手的產(chǎn)品讓利給消費(fèi)者的情況下，雖然以價(jià)換量會(huì)降低用戶對品牌的忠誠度，不過在一定程度上可以獲得不錯(cuò)的市場份額。所以無論是在產(chǎn)品還是在價(jià)格上，馬自達(dá)都要為它的固執(zhí)買單。

《馬自達(dá)設(shè)計(jì)之魂》寫著這樣一句話：全世界只要有2%的消費(fèi)者認(rèn)可馬自達(dá)汽車便足矣。但是馬自達(dá)中國從2017年的30.94萬輛，開始下滑，2018年為27.23萬輛，2019年為22.77萬輛，2020年為21.45萬輛。今年1-7月累計(jì)銷量為11.03萬輛，同比下滑4.1%。

更重要的是，銷量滑坡的本質(zhì)是盈利減少。以長安馬自達(dá)為例，2019年，長安馬自達(dá)營業(yè)收入同比下滑19.1%至162.1億元；凈利潤為18.7億元，同比下降約26.0%；凈利潤率為11.5%。2020年其營業(yè)收入172.6億元，但凈利潤僅為14.75億元，同比下降21.1%；凈利潤率也下滑至8.5%。

銷量的下滑，產(chǎn)品導(dǎo)入慢，讓經(jīng)銷商們也開始失去信心。數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，長安馬自達(dá)的經(jīng)銷商為269家，而一汽馬自達(dá)經(jīng)銷商數(shù)量為200家左右。截至今年8月末，全國范圍內(nèi)長安馬自達(dá)、一汽馬自達(dá)的4S店數(shù)量分別258家和204家，數(shù)量有所減少。

“馬自達(dá)求生的欲望并不強(qiáng)烈，五年前它就已經(jīng)沒有了血性”。在復(fù)雜多變的中國汽車市場中，小眾的定位、單調(diào)的營銷策略、車型過于老化、更新?lián)Q代滯后，甚至頻頻出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，都在將馬自達(dá)一步步推向深淵。

馬自達(dá)中國董事長此前就曾坦言，我們充分認(rèn)識(shí)到目前在中國的產(chǎn)品線確實(shí)不夠，無法滿足中國消費(fèi)者的需求?？梢哉f，未來馬自達(dá)在中國市場的表現(xiàn)還是取決于其在中國的本土化策略和品牌認(rèn)知力。

1+1＞2嗎？

2016年起，一汽馬自達(dá)先后停產(chǎn)CX-7、馬自達(dá)6、馬自達(dá)8及馬自達(dá)6睿翼4款車型，實(shí)際上，這幾款停產(chǎn)的車型其所在的細(xì)分市場，恰好就是這幾年的藍(lán)海市場。尤其是當(dāng)時(shí)馬自達(dá)6和睿翼車型已經(jīng)打響了品牌的知名度，如果在這個(gè)基礎(chǔ)上，繼續(xù)升級換代CX-7、馬自達(dá)8等車型，一汽馬自達(dá)一定不是現(xiàn)在這般模樣。

只是馬自達(dá)并沒有趁熱打鐵，反而將眾多可以擴(kuò)張產(chǎn)品陣容，加大市場份額的產(chǎn)品停產(chǎn)，導(dǎo)致其競爭力單薄。雖然其中緣由不足為外道人，但這種短淺的格局眼光無疑大大限制了其長遠(yuǎn)的發(fā)展。

實(shí)際上，在合并傳的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的一段時(shí)間里，已經(jīng)有不少同一集團(tuán)下的一汽馬自達(dá)和長安馬自達(dá)混合在賣。但是，透過終端數(shù)據(jù)顯示，這種做法也并沒有讓一汽馬自達(dá)或者長安馬自達(dá)的銷量有所起色。

近期，據(jù)《時(shí)代財(cái)經(jīng)》報(bào)道，“二馬”網(wǎng)絡(luò)合并將采用“10公里間隔”規(guī)則，有一汽馬自達(dá)經(jīng)銷商認(rèn)為這樣是讓原有的一汽馬自達(dá)經(jīng)銷商自生自滅，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，從而選擇優(yōu)秀的并入長馬經(jīng)銷商內(nèi)。

從遠(yuǎn)期來看，這種不近人情的優(yōu)勝劣汰式行事態(tài)度確實(shí)有著可預(yù)見的成效。但是從本質(zhì)上來看，馬自達(dá)的這種行為更像是為了獲取更高額的收益，而非考慮更為長遠(yuǎn)的品牌發(fā)展計(jì)劃。因?yàn)閺谋举|(zhì)上，馬自達(dá)在中國并沒有解決根本性的問題。

與此同時(shí)，在產(chǎn)品端，馬自達(dá)方面曾表示，近兩年要全身心投入新一代車型架構(gòu)研發(fā)當(dāng)中，這兩年中將不會(huì)再推出全新車型，僅推出年度款及小改款車型，到明年3月左右才將推出全新平臺(tái)架構(gòu)車型。

由此映射到國內(nèi)市場，馬自達(dá)在國內(nèi)車型投放進(jìn)展較緩慢，全新CX-5以及傳聞的全新馬6預(yù)計(jì)要到2022年才能正式發(fā)布，相比較同類合資品牌，馬自達(dá)的新能源布局也落后一拍，真正的純電動(dòng)車平臺(tái)車型或要2025年才能發(fā)布。

這意味著，馬自達(dá)在激烈的市場競爭環(huán)境下，生存空間將進(jìn)一步被壓縮。可以預(yù)料，馬自達(dá)在國內(nèi)銷量低迷的情況還會(huì)持續(xù)較長時(shí)間。

以史為鑒，廣汽三菱在2015年收購三菱中國100%股份，實(shí)現(xiàn)合資和進(jìn)口車型的統(tǒng)一銷售；福特通過增加車型的授權(quán)，希望統(tǒng)一長安福特、江鈴福特、福特進(jìn)口銷售渠道；而奔馳也已經(jīng)整合北京奔馳和福建奔馳的銷售網(wǎng)絡(luò)。

其中既有奔馳式的成功，也有福特式的失敗。奔馳的成功在于北京奔馳作為“頂梁柱”，在其自身過硬的實(shí)力下，支撐和帶動(dòng)著奔馳品牌向前發(fā)展。而福特則一直因利益分配問題而遭遇質(zhì)疑，“三網(wǎng)合一”戰(zhàn)略遮遮掩掩至今沒有成果。

反觀馬自達(dá)，只是在一汽馬自達(dá)和長安馬自達(dá)中“矮子當(dāng)中選高個(gè)”，至于能不能扛起重任那是后話。早在2007年，時(shí)任馬自達(dá)汽車株式會(huì)社董事會(huì)主席、社長井卷久一就希望馬自達(dá)在中國能夠統(tǒng)一銷售渠道。只是今時(shí)不同往日，合并能救馬自達(dá)嗎？看上去很難。